Strukturer

= Arbetsdesign = Mellan 1880 och 1910 skedde en stor industrialiseringsprocess i USA, som ledde till utformningen av de första stora bolag. Genom industrialiseringen utvecklades även mer komplexa organisationer, med ny teknologi för produktionen samt större arbetsstyrkan. Flera av de stora bolag vi känner idag, t.ex. General Motors, Ford och Esso, skapades under denna period. Under industrialiseringsprocessen var de största utmaningarna inom organisationerna att lära anställda de nya arbetsuppgifterna, samt att få dem förstå instruktionerna, då en stor del av arbetskraften var immigranter som inte kunde engelska (Buchanan & Huczynski, 2004). Före år 1880 såg organisationsstrukturerna väldigt annorlunda ut. Under den här tiden rekryterades arbetarna indirekt av organisationerna, via arbetsmästare eller av gängledare. Tack vare vetenskaplig ledarskap (scientific management), som uppkom i samband med industriella revolutionen, kunde man anställa direkt personal till organisationer utan att använda mellanhänder. Via vetenskapligt ledarskap utvecklades rationalism, en teori vars grund låg i att förnuft (reason) är grunden till visshet i kunskap. Resonemanget enligt denna teori är att ifall en individ kan förstå en sak, då borde den även kunna ange saken explicit, samt skriva en regel om den specifika saken (Buchanan & Huczynski, 2004).

Alla produktionskedjor består av 3 separata aktiviteter: omvandling av arbete (transformation of work), överföring av arbete (the transfer of work) och koordination samt kontroll av dessa två processer och slutligen att alla färdiga delar flödar smidigt genom produktionsprocessen. Vetenskapligt ledarskap, eller senare känd som Taylorism, fokusera på omvandling av arbete processen (Buchanan & Huczynski, 2004).

Genom sitt arbete som butiksintendent observera Frederick Winslow Taylor de flertal arbetare inom organisationen Midvale Steel Company. Vad Taylor märkte under sina observationer var att flera av arbetarna använde ineffektiva metoder i sitt arbete, som saktade på produktionsprocessen, samt att arbetarna använde inte sin full kapacitet till att arbeta snabbare. Via sina observationer och sitt arbete, utveckla han begreppet systematisk soldiering (systematic soldiering), vilket basera sig på olika faktorer som: bland anställda fanns det en synsätt om att effektivisering skulle leda till överflöd, dålig ledarskap som tillät arbetarna att slöa, val av arbetsmetod lämnades helt och hållet åt anställda, som slösa största delen av sin tid till ineffektiva arbetsmetoder (Buchanan & Huczynski, 2004). Taylor klargjorde även de fem principerna för vetenskapligt ledarskap: 1. en klar uppläggning av arbetsledarnas och anställdas arbetsuppgifter 2. användningen av vetenskapliga metoder för att bestämma det bästa sättet att utföra ett arbete 3. vetenskapligt urval av person som utses till att utföra ett jobb med nytt arbetsdesign 4. skolning av specificerade arbetare att utföra arbetet på det designade sättet 5. övervakning av anställda genom användning av hierarkier av auktoritet samt närgående uppsikt Förutom framställningen av dessa begrepp, utvecklade Taylor även begreppet funktionell förmanskap (functional foremanship), vilket gick ut på att inte endast dela upp arbetet på arbetare i den lägsta hierarkinivån, utan även se på de andra anställdas arbete inom organisationen. Varje anställd skulle alltså ha sin specificerade uppgift inom organisationen, speciellt arbetet av en förman skulle delas upp i åtta olika funktioner: övervakare, arbetskontorist, konstnadskontorist, ordningsman, gängledare, snabbhetsledare, reparationsledare och instruktionskort kontorist. Funktionell förmanskap blev aldrig ett populärt sätt att dela upp arbetet inom organisationer (Buchanan & Huczynski,2004).

Innan Taylor var det vanligt att organisationer använde sig av initiativ och incitament system. Systemet innebar att organisationer ställde upp vissa krav för vilka produktionsmängder man skulle uppnå och möjliga bonus ifall man övergick produktionsmängden snabbare. I denna system fick arbetarna själv välja hur de arbeta, vilka verktyg som skall användas, bäst för att nå gränsen och få sin bonus (Buchanan & Huczynski,2004).

Under året 1910 vidare utveckla ingenjören Frank Bunker Gilbreth idén om vetenskapligt ledarskap. Gilbreth vilja var att utveckla tekniken som övervaka arbetet samt hur man mätte det. Hans fru, Lillian Moller Gilbreth, var en psykolog och översåg de humana aspekten över utvecklingen av vetenskapligt ledarskap. I rörelse studien (motion study) undersökte man och klassificera de olika rörelser av kroppen. Poängen med studien var att noggrannare se på kroppsrörelser samt att underlätta alla de rörelser arbetarna gjorde under sina arbetspass. I Taylors studier hade man till stor del sett endast på tiden det tog att göra en rörelse, men inte desto närmare sett på de olika rörelser. Små elektriska lampor fästes vid arbetarnas fingrar, händer och armar, och rörelserna sedan fotograferades av långsamma kameror. Efter analysering av bilderna samt en del videomaterial, som Gilbreth insamlat i sina studier, utformade han nya rörelser för att utföra arbetet mer effektivt. Under studierna utveckla Gilbreth ett invecklat system för alla elementära rörelser, alla med sin egen färg och symbol, som slutligen fick namnet therbligs. Förutom att se på rörelserna, mätte Gilbreth även tiden det tog för att utföra en viss rörelse. Process tabeller i dylika form används även idag i process ingenjörskap, varav även tid och rörelse studier (time-and-motion studies) utförs även idag. I sina studier kom Gilbreth fram till att en arbetare gjorde 18 olika rörelser för att få en tegel på sin plats. Efter omorganisering av arbetsprocessen, användes endast 5 rörelser, vilket slutligen led till att istället för att kunna placera 120 tegel var arbetarna nu uppe i 350 tegel per timme (Buchanan & Huczynski, 2004).

I Lillan Gilbreths psykologiska studie framkom man med idén att minska på onödiga rörelser för att förminska på den mängd av trötthet som arbetarna kunde känna av på grund av sitt tunga jobb. Poängen med Lillan Gilbreths studie var att hitta den perfekta kombinationen av vila och jobb för att utöka effektiviteten av arbetarna. I denna psykologiska studie utsåg man inte endast för att utöka effektiviteten utan förbättra hela arbetsmiljön. Detta ledde till slutändan att arbetsdagarna förkortades, raster introducerades, samt bestämda lediga dagar med lön. Förutom ledigheten förbättrades även uppvärmningen, belysningen och ventilationen i arbetslokalerna. Gilbreths var även de första som märkte att arbetarnas prestationer berodde på de olika behov individerna hade. Den individuella arbetsprestationen berodde härmed av attityder, behov, fysiska arbetsmiljön, likväl korrekta arbetsmetoder och passlig utrustning (Buchanan & Huczynski, 2004).

Förutom att utveckla Modell T bilen, var Henry Ford revolutionär med att utveckla tekniken för massproduktion av en vara. Ford utvecklade två andra produktionsaktiviteter, överföring av produkter mellan arbetare, och koordineringen och kontrollen över dessa processer för att kunna överse en tillräcklig tillförsel av råmaterial för att upprätthålla flödet mellan arbetarna. De största innovationerna som Ford utveckla var vidare analys av arbete genom tid och rörelser tekniker, installationen av maskiner med syfte att bygga standardiserade delar och att introducera monteringsband till organisationer.

Begreppet ’McDonaldization’ har ursprungligen sina rötter i Harry Bravermans tes om avkvalificerad synpunkt (deskilling position) som framkom år 1974. Braverman ansåg att vetenskapligt ledarskap var endast ett sätt av ledarna att ha direkt kontroll över arbetarna. För att utöka sin egen makt, tog ledarna bort en del av den autonomin och gottfinnande som arbetarna hade över sitt presterande, som utöka kontrollen. Genom det här avkvalificera man jobbet, då arbetarna själv inte planer eller löste själv problemen gällande arbetet, utan allt detta överfördes till cheferna. Bravermans teori som introducerades år 1974, fick under 1990-talet namnet ’McDonaldization’, som består av fyra saker: effektivitet (efficiency), beräknelighet (calculability), förutsägbarhet (predictability) och kontroll (control). Poängen med ’McDonalization’ är att arbetarnas jobb måste vara väldigt avkvalificerad, för att de fyra ståndpunkterna skall uppfyllas inom organisationen. Arbetarna har även klara instruktioner för hur kunden skall mötas och hur de andra processerna inom jobbet skall ske. = Organisationsstrukturer = Organisationer i sin helhet beskrivs som ett socialt arrangemang, vilket genom prestationer skall nå det gemensamma målet. För att bygga upp organisationen behövs det strukturer. Organisationsstrukturer är ett formellt system, vars uppgift är att kontrollera, koordinera och motivera anställda, för att i slutändan få dem att samarbeta och tillsammans nå organisationens mål. Vanligtvis brukar organisationer formas i en triangelmodell, vilket klart tyder på att majoriteten av anställda är på den ”lägsta nivån”, vilket vanligtvis är produktionsnivån eller personerna som slutligen utför organisationens tjänster. Buchanan och Huczynski (2004) refererar till en organisationsstruktur design gjord av Child (1984), där han sammanställt fem frågor, som måste svaras av organisationen vid uppbyggnad av strukturen.

1. Specialisering. Skall arbetsuppgifterna delas upp i mindre delar, eller skall man istället undvika specialisering, för att förenkla kommunikationen.

2. Hierarki. Hur många nivåer behövs det i organisationen? Skall man satsa breda nivåer eller smalare? Hur påverkar valet på kostnader, motivation och kommunikation inom organisationen?

3. Gruppering. Skall man ha funktionella avdelningar, eller satsa på specialiserade enheter? Skall avdelningarna delas upp enligt produkter/tjänster?

4. Integration. Hur kommer intensiv integration att fungera mellan olika segment? Vilka integrations mekanismer kan man välja ifrån?

5. Kontroll. Hur skall man upprätthålla kontrollen? Skall kontrollen vara centraliserad eller borde man delegera besluten?

Genom att besvara dessa frågor kan organisationer påverka hurdana arbeten som skall skapas för anställda, samt av vilken natur arbeten kommer att vara. I en väldigt centraliserad organisation kommer endast cheferna att göra beslut, vilket kan leda till andra anställda känner sig kraftlösa och ha brist av motivation, då de inte kan påverka sitt arbete. Hierarkin i organisationen är väldigt viktig, och beroende på vilken hierarkisk system organisationen väljer, kommer även naturen av arbetet i organisationen att ändras. I en platt hierarki finns det en kort distans mellan högsta ledningen och anställda, medan organisationer med hög hierarki har flera nivåer mellan högsta lednigen och anställda på lägre nivån (Buchanan och Huczynski, 2004).

Samtidigt som man lägger upp hierarkin bestämmer man även vidden av kontroll (span of control), som förutser hur många anställda som rapporterar till en chef, eller för hur många anställda en chef är ansvarig för. Givetvis är det svårare för en chef med flera anställda att övervaka arbetet, än det är för en chef som har mindre anställda. Desto bredare vidden av kontroll är hos en enstaka chef, desto lägre mängd av hierarkier behöver man i organisationen (Buchanan och Huczynski, 2004).

I linje relationer (line relationships) framställer man organisationer vertikalt och sammankopplar en viss post med poster som ligger över eller under den. Linje relationer kan även kallas för befallningskedjor (chain of command), där exempelvis instruktioner från högsta nivån framförs till anställda som är ansvariga för produktionen. Linje strukturen är den äldsta formen av struktur, varav de andra modeller är modifikationer av linje relationen. Stab anställda är de med en rådgivande position, som använder sin specialisering för att stöda linjearbetarna. Linjecheferna kan lita på råd och stöd av stabanställda t.ex. inom tekniska frågor. En sorts modifikation av linjemodellen är linje och stab strukturen. Sådana stab avdelningar inom exempelvis marknadsundersökningar, hjälper linjechefer i att nå målen inom avdelningen. Stab avdelningar kan endast hjälpa och rådgiva andra avdelningar och dess chefer, men själva stab avdelningen saknar auktoritet. Det här betyder att personalavdelningen inte direkt få ta kontakt med produktionspersonalen, utan måste fungera via linjechefen för att konkreta beslut kan göras om ett ärende (Buchanan och Huczynski, 2004).

Funktionella relationer framkommer då en specialist är utsedd för en uppgift, vilket linjechefen är tvungen att acceptera. Beslut av denna natur kan exempelvis vara personalavdelningen som instruerar avdelningar om hur mycket anställda får arbeta under en vecka (Buchanan och Huczynski, 2004).

För att förstå hur individerna i en organisation fungerar måste man se på den informella organisationen. Den informella organisationen representerar de förhållanden som byggs upp mellan individer och de nätverk som uppstår mellan de som arbetar i en organisation. Alla som anställs till organisationen är en del av organisationsstrukturen. Strukturerna kan se mycket olika ut i olika organisationer. (Buchanan och Huczynski 2004: 475)

Beroende på en organisations storlek är den uppdelad i avdelningar och avdelningarna är uppdelade i grupper. Indelningen i avdelningar (eng. departmentalization) innebär att flera mänskor är grupperade av någon orsak. I en organisation kan indelningen bero på att personerna kompletterar varandra och därför bör jobba tillsammans. (Buchanan och Huczynski 2004: 477)

Matrisstrukturen innebär att en anställd är en del av två olika strukturer. Detta innebär att den anställde har två olika förhållanden och deltar i två olika sorters grupper. Den anställde har då två ledare istället för en. Den vanligaste matrisstrukturen är att den anställde jobbar med produktion och funktion samtidigt. En konsekvens är att den anställde hör till två grupper och rapporterar till två chefer, vilket kan vara utmanande. Att vara delad på två avdelningar kan leda till att den anställde känner sig stressad. Matrisstrukturen är användbar i organisationer där personalen behövs i flera avdelningar samtidigt. Fördelen är att både informationen och kompetensen är i rörelse. Dessutom kan företaget använda sin personal mera kostnadseffektivt då personalen roterar. (Buchanan och Huczynski 2004: 481-482)

En person har olika roller i olika sammanhang och i olika delar av livet. Det finns även olika roller i organisationer, rollerna förändras med tiden och utvecklingen. Roller innebär det beteende som förväntas av en person, personligheten och attityd påverkar vilken roll man har. Beroende på i vilken position du är förväntas de olika saker av dig. Andra saker som påverkar rollerna och självuppfyllelsen är omgivningen, feedback, input och output. Omgivningen innebär främst cheferna, de ställer krav på sina anställda och behandlar de anställda olika. Feedback är viktigt, de ger den anställde en klar bild av hur väl han eller hon presterar. Input innebär att chefen ger mera ansvar och utmanande uppgifter. Output innebär t.ex. att chefen ställer frågor. Beroende på vilka roller vi har och hur väl vi behärskar dem påverkas självförtroendet. (Buchanan och Huczynski 2004: 485-486, 488)

Organisationer väljer att ha olika typer av ledning beroende på vad som passar bäst för organisationen. Centralisering innebär att företaget är styrt från toppen och det är några få personer som har makten medan decentralisering innebär att beslutfattande finns på en lägre nivå. Båda typerna av ledning har sina fördelar. Centraliseringen innebär som sagt att ledningen sker från en hög nivå i organisationen och garanterar på så sätt att de som vet mest om företagets framtidsplaner fattar besluten. Genom centralisering har företaget färre chefer och är därmed även mer kostnadseffektivt. Om företaget däremot väljer decentralisering som sin ledningsstrategi, innebär detta att beslutsfattandet sker på en lägre nivå. Detta ger ledningsgrupper och andra högt uppsatta chefer möjlighet att koncentrera sig på strategier och ger samtidigt chefer på en lägre nivå möjlighet att utveckla sitt ledarskap. (Buchanan och Huczynski 2004: 489-490)

Henry Mintzberg (1983 i Buchanan och Huczynski 2004: 490-) lyfte fram fem olika organisationsstrukturer: strategisk topp (eng. strategic apex), kärnverksamhet (eng. operating core), mittersta leden (eng. middle line), teknostrukur (eng. technostructure) och personalstöd (eng. staff support). Strategiska toppen är de som styr organisationen, kärnverksamheten är de som producerar produkter eller tjänster, mittersta leden är de som finns mellan den strategiska toppen och kärnverksamheten, teknostrukturen är de som sköter om det tekniska stödet och personlastödet är som namnet säger stöd för personalen. Med hjälp av dessa fem strukturer presenterade Mintzberg fem olika organisationstyper.

Med termen organisationsarkitektur syftar man på strukturen av de interna element och externa förbindelseanordningar som en organisation skapar och använder sig av för att uppnå sina mål. De interna elementen, organisationsstrukturen, styr de medel som finns för att nå dessa mål. Ledningens uppgift är att utveckla en struktur som klarar av både de interna och externa krav som ställs på en effektiv och lönsam business. En tredje närbesläktad term, organisatorisk design, beskriver den högsta ledningens val och implementeringen av den strukturella konfigurationen som ska stöda organisationens funktion. (Buchanan och Huczynski, 2004: 519)

Organisationsstrukturens roll har utvecklats från att ha varit ett sätt att hantera stabilitet till att vara en flexibel lösning som stöder organisationens förmåga att anpassa sig till oväntade förändringar. Fram till 1970-talet fungerade de flesta organisationer som självständiga helheter. Denna tid kallas för den så kallade första eran av organisatorisk design. Typiskt för denna era är att medarbetarna inom organisationerna var uppdelade enligt funktion eller arbetade på olika avdelningar, det fanns tydliga rapporteringsrelationer mellan individer och avdelningar samt att det fanns system för att koordinera oh integrera olika aktiviteter både horisontellt och vertikalt. Den funktionella strukturen, divisionsstrukturen och matrisstrukturen är alla exempel på självständiga organisationsstrukturer. (Buchanan och Huczynski, 2004: 519-20)

Funktionella strukturer innebär att individer och aktiviteter grupperas samman på basen av likheter i arbetsuppgifter, expertis, syften, utnyttjade resurser mm. Varje aktivitet kopplas således till en egen avdelning, exempelvis avdelningen för marknadsföring, ekonomi eller produktion. (Buchanan och Huczynski, 2004: 520)

En divisionsstruktur däremot delar upp en organisation i mindre autonoma enheter enligt den produkt eller service som framställs. Således innehar varje division ett eget upplägg av den funktionella strukturen (produktion, marknadsföring, forskning och utveckling). I vissa funktioner kan divisionerna supporteras av den stora organisationen. Divisionerna kan skilja sig geografiskt, på basen av den producerade varan eller servicen eller enligt kund- eller marknadssegment. (Buchanan och Huczynski, 2004: 520)

Matrisstrukturen är en kombination av en vertikal och en horisontell struktur. Detta innebär att medarbetarna har två rapporteringsrelationer, det vill säga de rapporterar till både en projektledare och en funktionell ledare (t.ex. avdelningschef). (Buchanan och Huczynski, 2004: 522) På 1980- och 1990-talet, under den så kallade andra eran av organisatorisk design, blev det allt vanligare med horisontella organisationsstrukturer. Dessa strukturer utvecklades bland annat för att svara på koordinationsproblemen inom de vertikala strukturerna. De horisontella strukturerna är inriktade på teamarbete och processtänk. Arbetet styrs upp på basen av processer eller arbetsflöde istället för arbetsuppgifter och hierarki planas ut via teamarbete. (Buchanan och Huczynski, 2004: 523-4)

Inom team-baserade organisationsstrukturer finns ingen traditionell hierarki utan organisationen byggs upp av olika team som självständigt koordinerar sina egna aktiviteter och kommunicerar med samarbetspartners och kunder. Rena team-baserade strukturer är sällsynta. En vanligare version av denna struktur är den så kallade tvärfunktionella strukturen, där medarbetare från olika funktionella enheter förenas i ett team för att tillsammans uträtta en specifik arbetsuppgift. Nyttan med dessa team är en förbättrad kommunikation mellan olika enheter samt tillgången till en mångsidigare expertis. (Buchanan och Huczynski, 2004: 525-6)

På mitten av 1990-talet blev det allt vanligare med organisationer med så kallade gränslösa organisationsstrukturer. Gränslösheten stöder fri kommunikation och integration både mellan olika funktionella avdelningar inom organisationen samt mellan organisationen och dess samarbetspartners. Gränslösheten anses också effektivera organisationerna bland annat i och med att det blir allt lättare att samarbeta med leverantörer, kunder, konkurrenter etc. (Buchanan och Huczynski, 2004: 528)

Ett annat viktigt kännetecken för den tredje och den för tillfället pågående eran av organisationsstrukturer är fenomenet outsourcing. Outsourcing innebär att en extern partner får som uppgift att ta hand om en business process (såsom utbildning, lönebetalning, lagerhållning eller logistik) eller försörja organisationen med en viss produktionskomponent. Organisationen har tidigare skött processen eller produktionen själv men insett att det blir billigare om en specialist ansvarar för den. (Buchanan och Huczynski, 2004: 528-9) Den så kallade ihåliga organisationsstrukturen (från engelskans hollow organization structure)baserar sig på idén att organisationen enbart ska utföra uppgifter som berörs av dess kärnkompetens. De övriga uppgifterna kan omhändertas kostnadseffektivare och bättre av andra. (Buchanan och Huczynski, 2004: 531)

Även den modulära organisationsstrukturen baserar sig på konceptet outsourcing. Skillnaden mellan den ihåliga och den modulära modellen är att medan det pågår en outsourcing av processer i den ihåliga modellen berör outsourcing i den modulära modellen komponenter av den tillverkade produkten. Monteringen av komponenterna utförs fortsättningsvis av moderbolaget. (Buchanan och Huczynski, 2004: 533)

Virtuella organisationsstrukturer är den längst utvecklade organisationsstrukturen med utgångspunkt i outsourcing. Vidare är den också den diffusaste organisationsstrukturen eftersom den består av tillfälliga nätverk av organisationer, delar av organisationer, team, individer eller övriga specialister. Dessa kopplas ihop med hjälp av modern teknik och kan samarbeta flexibelt utan att traditionella hierarkier eller begränsningar (såsom t.ex. geografiska eller juridiska)motverkar deras innovation, motivation eller möjligheter. En virtuell organisation betraktas av kunden som en helhet trots att den i verkligheten kan bestå av flera olika företag. Varje involverad enhet bidrar med sin specialist kompetens till den virtuella samhörigheten. (Buchanan och Huczynski, 2004: 534-5)

I takt med ökade erfarenheter från olika outsourcing-projekt har det blivit allt vanligare även med andra typers samarbete mellan organisationer och deras leverantörer, konkurrenter och kunder. Tidigare var samarbete ett sätt att integrera organisationer medan det nu är ett sätt att integrera olika aktiviteter (Buchanan och Huczynski, 2004: 538). Ett samarbete med konkurrenter kan ge fördelar då företag kan dela på gemensamma kostnader eller resurser. Ett krav för att detta samarbete ska kunna fungera är att organisationerna tydligt definierar inom vilka områden de arbetar ihop och inom vilka de fortsättningsvis är konkurrenter. (Buchanan och Huczynski, 2004: 539) Ett samarbete med organisationens kunder (vare sig frivilligt eller passivt)är ett enkelt sätt att samla information om kundens åsikter och önskemål.

Valet av organisationsstruktur är betydande eftersom det påverkar organisationens möjligheter att uppnå dess målsättningar. Strukturen är ett sätt att organisera och styra organisationens arbete. Eftersom både omvärlden och organisationen förändras med tiden bör strukturen inte ses som en statisk företeelse. Tvärtom, ledningen bör vara aktiv och förändra den aktuella strukturen för att anpassa organisationen till de förändringar som organisationen upplever eller utsetts för. Organisationens storlek, strategi, teknologi, omvärld, globalisering och differentiering är exempel på faktorer som påverkar omstruktureringsbehovet. (Buchanan och Huczynski, 2004: 548)

Strukturella förändringar kan vara svåra att implementera. Personalen kan motsätta sig dem och på kort sikt kan de ha en negativ effekt på organisationens funktion. Upprepade stora struktureringsförändringar kan ha långsiktigare negativa konsekvenser. Å andra sidan kan det vara skadligare att fortsätta arbeta med en ineffektiv organisationsstruktur. På grund av strukturens natur borde man kanske hellre se organisationsstrukturering som en fortlöpande process där man strävar efter att upprätthålla en struktur som är anpassad till organisationens övergripande strategi. (Buchanan och Huczynski, 2004: 550)

En dålig organisationsstruktur kan hämma organisationens målmedvetna arbetssätt på minst fem olika sätt (enligt John Child, 2005, citerad i Buchanan och Huczynski, 2004: 551).
 * 1) Motivationsproblem kan uppstå exempelvis vid en obalanserad ansvarsfördelning, otydligt definierade roller, oklara arbetsfördelningar samt otydliga målsättningar.
 * 2) Organisationer behöver ett regelverk som medarbetarna kan följa. Beslutsfattandet bör vara konsekvent och förutsägbart.
 * 3) En struktur som inte stöder organisationens övergripande mål kan resultera i konflikter och dålig koordination.
 * 4) Organisationer utsätts kontinuerligt för olika förändringar, vilket innebär att det måste finnas personal som arbetar med planering, prognoser och innovation.
 * 5) En väldigt hierarkisk struktur innebär många chefer och stigande lönekostnader. Detta i kombination med ett övervakat arbetssätt innebär även högre administrativa kostnader.

Lämpliga organisationsstrukturer ger arbetarna möjligheter att reagera på oförutsägbarheter såsom förändringar på marknaden, nya konkurrenssituationer och nya teknologier. Personalen får arbeta inom en effektiv, öppen och innovativ omgivning där effektivering utveckling av arbetsmoment understöds. Vidare motiveras arbetarna att delta i utvecklandet av organisationens kärnkompetens och strategier för att organisationen ska bli bättre än dess konkurrenter. (Cunliffe, 2008, refererad i Buchanan och Huczynski, 2004: 551) Ingen organisationsstruktur kan garantera framgång men en olämplig stuktur kan förhindra en organisation från att uppnå ledningens målsättningar. (Buchanan och Huczynski, 2004: 519) = Organisationsdesign = Organisationsdesign handlar om hur företagsledare lyckas leda en organisations verksamhet så att de når sina mål. Designen hjälper ledarna och de anställda att prioritera vad de ska göra och hur de ska använda sin tid så effektivt som möjligt. Mark Webers teori om byråkrati utvecklades på början av 1900-talet. Byråkrati är ännu i dag en vanlig organisationsform och används i många företag. (Buchanan och Huczynski 2004: 503-504)

Max Weber studerade tre olika sorters auktoriteter; traditionell, karismatisk och laglig auktoritet. Den traditionella auktoriteten är personer som t.ex. kungar och drottningar. Den karismatiska auktoriteten är t.ex. profeter eller politiker. Den karismatiske auktoriteten anses ha någon speciell unik kraft, kraften kan vara religiös eller hjältemodig. Den lagliga auktoriteten är utsedda av lagen och är formellt utsedda, den här typen av auktoritet är t.ex. presidenter. Weber ansåg att den lagliga auktoriteten är mera effektiv än de andra auktoriteterna. Byråkrati definierade Weber som den rättsligt rationella myndigheten som är karaktäriserad av arbetskraft, hierarki och formella regler. Inom byråkratin är det viktigt att arbetsuppgifterna är fördelade, samordnade och kontrollerade. Strukturen är opersonlig och rationell. (Buchanan och Huczynski 2004: 504-506)

Fördelen med Webers byråkrati är att den är standardiserad, förutsägbar och kontrollbar. Byråkratiska organisationer är organisationer med konsekventa mål och preferenser där beslutfattande tar inte upp tid eftersom de fattas rutinmässigt. Beslutfattande görs efter den erfarenhet man har från tidigare och man har inte långa möten för att fatta beslut. Stabilitet, rättvisa och förutsägbarhet betraktas som viktiga värden inom byråkratin. De byråkratiska organisationerna är uppbyggda så att beslutfattande sker uppifrån de högsta ledarna neråt. Enligt Weber vad det här det mest logiska och effektiva sättet att leda en organisation, känslor och personliga åsikter kommer inte i vägen för beslutfattande eller för att nå mål inom den byråkratiska organisationen. (Buchanan och Huczynski 2004: 507)

En viktig del inom byråkratin är regler, reglerna finns för att kontrollera vad de anställda gör och inte gör i en organisation. Regler är de förfarande sätt och de förpliktelser man har fastställt och följer inom en organisation. Formalisering visar till hur stor grad en organisation innehar och behärskar sina regler. (Buchanan 2004: 508-509) Problematiken kring byråkratiska organisationer är främst att de anställda har en begränsad möjlighet att utvecklas och växa. Den byråkratiska organisationsdesignen är också dyr att uppehålla, den kan inte anpassas till snabba förändringar och vill inte utnyttja sina anställda på ett innovativt sätt. De positiva sidorna med byråkrati är att det är lätt att kontrollera och är effektivt i arbeten med återkommande arbetsuppgifter. Dessutom är designen tydlig och alla vet vem som leder organisationen. Vidare är det tydligt vad som förväntas av de anställda. (Buchanan och Huczynski 2004:510-511)

Buchanan och Huczynski (2004: 512-513) beskriver olika former av byråkrati; maskinell byråkrati och professionell byråkrati. Den maskinella byråkratin är mycket kontrollerad och styrs uppifrån. Genom regler, teknologi och övervakning kontrolleras de anställda i sitt arbete. Den professionella byråkratin har utvecklats lite från den maskinella byråkratin. Den professionella byråkratin ger de anställda större frihet och är inte lika kontrollerad. Vidare är den professionella byråkratin uppdelad så att de finns flera beslutsfattare i organisationen.

Elliot Jaques (1990 i Buchanan och Huczynski 2004: 514) är en annan förespråkare för byråkratin och tycker inte att dagens sätt att jobba i team fungerar. Jaques anser att byråkratin fungerar bra för att den har en stark hierarki, men erkänner att man kunde skapa mera energi bland de anställda och på så sätt bli mer effektiva. Byråkrati är enligt Jaques den enda fungerande organisationsdesignen för stora organisationer. Det finns en optimal mängd av hierarkier för varje organisation, detta kallar Jaques för en tidsrymd av ansvar.

Henri Fayol beskriver en annan organisationsdesign, den klassiska ledningen. I Fayols teori ingår sex aktiviteter som leder till ett fungerande ledarskap. Man ska börja organisationsdesignen genom att sätta upp en prognos, en uppskattning om vad som kommer att hända i framtiden. Vidare ska man satsa på planeringen, hur man ska gå till väga för att möta de behov som finns. Man måste även organisera och allokera sina resurser på rätt sätt, för att vidare ge instruktioner till de anställda. Resurserna och aktiviteterna måste vara väl samordnade för att man ska lyckas få ihop en fungerande helhet. Då man uppnått allt detta ska man koncentrera sig på att kontrollera aktiviteterna så att planen blir fullföljd. (Buchanan och Huczynski 2004: 515)

Det har riktats en del kritik mot den klassiska ledningen. Först och främst måste man komma ihåg att den utvecklades under en tid då organisationerna såg annorlunda ut än idag och framförallt var mer komplexa. Den klassiska ledningen går ut på en enda teori som enligt Fayol skulle kunna anpassas till alla organisationer. Designen på den klassiska ledningen är militaristisk med mycket stark kontroll och formell struktur. Designen beaktade inte hur mänskor tänker och att de finns olika personligheter mellan de anställda. (Buchanan och Huczynski 2004:517)

Joan Woodward, James Thompson och Charles Perrow (Buchanan och Huczynski 2004: 521-526) har alla forskat om teknologisk determinism. Delvis är de av samma åsikt och delvis har de olika syner på den teknologiska determinismen. Woodward är grundaren till ett språk eller typologi som fortfarande lever kvar och som var grunden till att mänskor kunde tala om teknologi med varandra. Woodward ansåg att det inte finns en enda struktur som skulle passa alla organisationer, utan började se på den moderna organisationsdesignen. Woodward började inse hur stor betydelse teknologin hade för organisationsdesignen. Thompson var en annan forskare som bidrog till utvecklingen av den teknologiska determinismen. Thompson hade andra intressen än Woodward, han var intresserad av den ömsesidiga relationen som varje teknologi medförde. Olika sorters teknologi medförde olika relationer mellan individer och grupper. Perrow var den tredje forskaren som var intresserad av den teknologiska determinismen. Han lyfte fram någonting som han kallade för omväxlande uppgifter (eng. task variety) och analys av uppgifter (eng. task analyzability). Omväxlande uppgifter är högt om det uppstår överraskande händelser och analyseringen behövs för att lösa problemen som uppstår.

Miljömässig determinism ser på sambandet mellan organisationsstrukturen och omgivningen. Detta innebär att den interna strukturen är påverkad av miljön och omgivningen. Enligt forskare som stöder den miljömässiga determinismen är sambandet mellan organisationen och den yttre omgivningen mycket stark. I omgivningen ingår alla parter och intressenter som jobbar med organisationen. Vissa organisationer är mera komplexa och har en bredare omgivning än andra. Det är viktigt för organisationer att hitta dynamiken med sin omgivning för att få en bra organisationsdesign. (Buchanan och Huczynski 2004: 526)

Synen på organisationsdesign varierar mycket mellan olika forskare. Det finns självklart ingen design som passar alla organisationer. Designen måste skräddarsys beroende på organisationens uppbyggnad och komplexitet. Vissa teorier är föråldrade och kan vara svåra att anpassa på dagens organisationer. Det sker förändringar i organisationer och synen på organisationsdesignen hela tiden och teorierna måste utvecklas efter organisationerna. Organisationsteorierna är delvis mycket radikala, vissa teorier är väldigt strikta med mycket regler medan andra är, som vi ser det, mera moderna. Varje organisation har en organisationsdesign, vissa har en mera uttalad design. Designen hjälper organisationerna att bygga upp strukturen och på det viset nå sina mål. Designen påverkas både av interna och externa faktorer.

Buchanan och Huczynski (2004) Organizational Behaviour An Introductory Text = =
 * Referens **