Processer

= Förändring = Förändring eller upprepad förändring drivs av intensifierad konkurrens och turbulens på aktiemarknaden i den privata sektorn och i den offentliga sektorn av konsumerism och press från regeringen. Andra saker som driver förändring är teknologins snabba innovationstakt och förhöjt kunskapsbehov, eftersom organisationsdesign påverkar informationsflödena. (Buchanan, 2004:606)

Resultaten som uppkommit på grund av extensiva organisationsförändringar har ofta varit otillfredsställande. Med förbättringar inom flexibilitet och reaktionsförmåga har följt sämre vinst, lägre moral och personalretention. När en organisation undergår större förändringar dras all uppmärksamhet till nya och dyra informationssystem och invecklade nya strukturer, medan personalen glöms bort. Det är ofta kunder, marknadsandelar och intern effektivitet som ligger i fokus med cheferna, medan personalens moral och retention ligger längst ner på listan. (Buchanan, 2004:606-607)

Det finns externa utlösare som kan sätta igång en förändringsprocess i en organisation: ny teknologi, nya material, förändringar i kundernas krav och behov, konkurrenternas innovationer och aktiviteter, lagstiftning och regeringspolicyn, ändrande inrikes och globala ekonomiska villkor och handelsvillkor, skiftningar i lokal-, nationell- och internationell politik och förändring i sociala och kulturella värderingar. Interna utlösare kan vara: ny produkt- och tjänstedesign innovationer, låg prestanda och moral, hög stress och personalombyte, utnämning av ny VD eller medlem i ledningsgruppen, otillräcklig skicklighet och kunskapsbas vilka i sin tur utlöser träningsprogram, kontors- och fabriksomlokalisering närmare leverantörer och marknaden, igenkännande av problem som förorsakar omfördelning av ansvar, innovationer i tillverkningsprocessen och nya idéer om hur man borde leverera tjänster till kunderna. (Buchanan, 2004: 608-609)

Eftersom man vet en massa utlösare kan det se ut som om organisationsförändring skulle vara en reaktionär process när den egentligen är eller i alla fall borde vara en proaktiv process. Med det menar vi att det ofta är för sent för ett företag att ändra strategi eller vad som helst om man har hunnit bli mycket på efterkälken. Ett exempel som kan lyftas fram är Nokia. Det har snart gått fem år sedan Apple lanserade sin första iPhone i januari 2007 och den första anmärkningsvärda rivalen från Nokia lanserades för två månader sedan i oktober 2011. Detta efter att Nokia genomgått massiva förändringar i och med att utvecklingsansvaret för de nya telefonerna övergick till Microsoft i samband med att Nokias eget operativsystem ersattes av Microsofts. Det första som kom av detta samarbete var Nokias Lumia 800 som först enligt vissa källor förväntades säljas i två miljoner exemplar i de fem europeiska länder där den lanserats under det första kvartalet (Digitoday.fi). Den 16.12 2011, efter att ha varit till salu i en vecka har försäljningsprognoserna sänkts till 800 000 stycken (Digitoday.fi) och detta är ett tecken på att Nokia är fem år för sena med sin produkt, konsumenterna har redan hunnit bli vana med iPhone och Samsung. Det har kanske funnits en viss motvilja att förändra sig inom Nokiakoncernen förrän i år. Det positiva med förändring är att man får experimentera och skapa någonting nytt men å andra sidan betyder det diskontinuitet och avskärning av bekanta arrangemang och relationer (Buchanan, 2004:617). Man ville kanske inte ge sig in ”på allvar” på pekskärmstelefonmarknaden när det gick så bra för försäljningen av billiga telefoner och smarttelefoner. Under första kvartalet 2011 föll Nokias marknadsandel av smarttelefonsförsäljningen i hela världen från 41 % (Q1 2010) till 26 % (Yle.fi). Detta kan ha varit en orsak till samarbetet med Microsoft och planerna på de nya smarttelefonerna men främst till villigheten att göra någonting, att förändra sig.

Vi skulle nästan gå så långt som att påstå att det Nokia gjorde i och med samarbetet med Microsoft var att använda sig ”business process re-engineering” (BPR). Med BPR menas att man helt och hållet planerar om arbetsprocesserna för att uppnå märkbara förbättringar inom prestationsmåttstockarna (Buchanan, 2004: 631). BPR har enligt undersökningar en hög frekvens för misslyckande, i Amerika ledde BPR ofta till nedskärningar och folk miste sina jobb. I motsats till detta har dock flere företag rapporterat signifikanta förbättringar i prestanda. (Buchanan, 2004:631)

Vi kopplar BPR till Nokias samarbete med Microsoft därför att Nokia i princip började från ett blankt papper och funderade på vad konsumenterna på dagens smarttelefonmarknad vill ha och kräver. Eftersom deras eget operativsystem Symbian inte var tillräckligt mångsidigt och känt, bestämde de sig på Nokia att börja samarbeta med Microsoft och ta i bruk deras operativsystem Windows Mobile som redan hade ett visst rykte och igenkännande på marknaden. Tanken var väl något i stil med att med Nokias design och Microsoft mjukvara skulle man återfå sin position som marknadsledare, men som det ser ut nu så kommer det inte att gå som planerat. I en dörr-till-dörr undersökning gjord i de fem europeiska länder var den nya Nokian säljs tänkte endast 2,2 % av svarandena (alla svaranden tänkte köpa en smarttelefon inom den följande månaden) köpa den nya Nokian (Digitoday.fi). Människor reagerar olika på förändring vilket också förklaras av det blandade känslor som Nokia-Microsoft samarbetet fick när det avslöjades för världen. Vissa argumenterar för att konstant pågående förändring inom organisationen krävs för att man ska kunna anpassa sig till den alltid förändrande omgivningen medan andra talar för att konstant förändring tar död på nya initiativ och har en nedslående effekt på organisationens prestanda (Buchanan, 2004: 637).

Som sagt reagerar människor på förändring på olika sätt, men den typiska emotionella reaktionen går från förnekande, ilska, förhandling, och depression till acceptans. Enligt Yerkes-Dodsons lag är den första reaktionen till press förbättrad prestanda, men den förbättrade prestandan leder till utmattning och slutligen till en kollaps. Därför är det viktigare att den eller de som ansvarar för förändringen ska vara bättre på att handskas med själva förändringsprocessen än att de är experter på vad som förändringen för med sig (Buchanan, 2004: 637). Idag förändras organisationer för det mesta på det ett sådant sätt att folk mister sina jobb, man flyttar sina produktionsfaciliteter utomlands, till länder var arbetskraften är billigare. Det skapar ju i och för sig arbetsplatser för andra men den inhemska ekonomin blir lidande. Företag går igenom nedskärningar för att kunna specialisera sig på det som de verkligen är bra på, men det tycker jag att är helt naturligt eftersom dagens marknad kräver att man är specialiserad. När man sedan är specialiserad på någonting och är efterfrågad på marknaden kan man eventuellt tänka på en förändring åt det ”bättre” hållet, nämligen expandering.

= Beslutsfattande = Det kommer med jämna mellanrum ställas frågor i median om varför ledningen i storföretag får så pass höga löner? En orsak till detta är att högsta ledningen oftast utsätts till att göra avgörande beslut. Dessa beslut kan föra företaget vidare i utvecklingen, eller skada företaget. Marknadsandelen kan stiga för företaget, aktiepriserna kan stiga, eller så utsätts organisationen för ett uppköp av ett annat företag. Man skall dock inte glömma att det görs beslut inom organisationer utöver de individer som sitter i ledningen. Oberoende om en individ är chef eller inte inom organisationen, är denna person vid något skede under sitt arbete tvungen att göra beslut. Det finns flera orsaker till att studera beslutsfattande, och enligt Herbert Simon (1957) borde teorier om ledande av organisationer endast basera på beslutsfattande, då detta är en sak som ligger till grunden av organisationer. Vad beslutsfattande går ut på och hur utvecklingen av beslutsfattande skett inom organisationer skall vi ta en närmare titt på i detta arbete (Buchanan & Huczynski, 2004).

De två grundläggande modellerna för beslutsfattande är klassiska beslutsfattande teorin (classical decision theory) och rationella ekonomiska teorin (rational economical model). Ursprungligen har dessa modeller utvecklats inom ekonomin och inte inom studier om ledande, men de handlar fortsättningsvis om beslutsfattande. Den klassiska beslutsfattande teorin antar att de individer som gör beslut är objektiva. De har all information och kan fundera ut alla möjliga besluts från olika perspektiv och även se de slutgiltiga konsekvenserna av dessa beslut. Efter att ha funderat på de olika alternativen och kunnat förutspå dess konsekvenser kan beslutsfattaren göra ett optimalt beslut. Rationella ekonomiska teorin går ut på tankesättet att beslutsfattaren är eller skall vara i en rationell process, som består av en mängd av olika steg. Dessa steg för beslutet vidare och varje steg slutligen leder till det längtade slutresultatet. Rationella ekonomiska teorin baserar sig alltså på följande steg: definition av problemet, leta efter olika alternativ av beslut, samla information och göra en djupare analys, evaluering av de olika alternativ och sedan slutligen göra ett beslut och slutföra beslutet (Buchanan & Huczynski, 2004).

Trots att den klassiska teorin och den rationella teorin låter väldigt bra till pappers, är det givetvis omöjligt att alltid göra ett perfekt beslut, fastän man skulle använda sig av dessa modeller. En beslutsfattare skall alltid försöka vara objektiv, men att verkligen göra endast objektiva beslut kan vara extremt svårt. Klassiska teorin faller även på det åtagande om att ha perfekt information. Tyvärr kan en organisation aldrig ha komplett information om marknaden eller vad som är det nästa steget för de andra organisationer. Att kunna ha perfekt information borde beslutsfattare vara också en tankeläsare. Den rationella teorin faller även på tankesättet av perfekt information med tanke på att beslutsfattaren skall vara tvungen att se alla alternativ. I verkligheten är det omöjligt för en individ att se på alla alternativ, då dessa är så många till antal. Alla alternativ kan beslutsfattaren inte ens komma på, varav det är omöjligt att ens tänka på alla alternativ. De grundläggande teorierna faller tyvärr på dess orealistiska syn på individer och deras förmåga att processera olika alternativ och tankesätt. Efter utvecklingen av dessa teorier har även psykologer kritiserat de syn på individen som dessa teorier har.

En steg vidare skapa man de preskriptiva modeller av beslutsfattande (prescriptive models of decision-making), exempelvis den klassiska teorin är en preskriptiv modell. Denna teori diskuterar en modell av hur individer borde bete sig, för att få ett önskat resultat. Denna sort av modeller har oftast en klar idé om hurdana processer som skall genomföras för att få den effektiva beslutsfattandet som möjligt. Preskriptiva modeller baserar oftast sina idéer från observationer av dåliga beslutsfattande processer, där grundläggande steg har antingen åsidosatts eller inte analyserats fullt ut. Oftast är denna sort av modeller utvecklade av konsulter som försöker lära organisationer det rätta sättet av att göra beslut. Givetvis kan man få beslutsfattare att tänka på olika aspekter då de gör beslut, men dessvärre finns det inga garantier om att organisationen kommer att göra de alla rätta besluten. På grund av att dessa modeller r populära bland konsluter kan de även hittas i textböcker om ledarskap. Bland annat finns det modeller som beslutsfattande trädet ( decision tree), PERT som går ut på att evaluera och analysera teknik (programme evaluation and review technique) och slutligen CPM, som står för kritisk metod (critical path method). Trots att dessa modeller varierar en hel del från varandra, kan man hitta en del likheter genom att de ser på olika steg av beslutsfattande och viljan av att skapa en logiska referensram och det att man poängterar rationaliteten (Buchanan & Huczynski, 2004).

I den andra ändan av beslutsfattande modeller finns, de deskriptiva modeller för beslutsfattande (descrpitive models of decision-making). I dessa modeller fokuserar man oftast mera på hur individer gör beslut, än snarare skapa vissa steg för individen att gå igenom då den gör beslut. I dessa modeller går man mera på djupet av individen och gruppen och inser att beslutsfattande påverkas av en hel del faktorer som: personlighet, grupp dynamiken, makt förhållandet inom organisationen, externa omgivningen, strategiska beslut av organisationen och framkomsten av information. De deskriptiva modellerna arbetar oftast med att se på dessa olika faktorer som påverkar beslutsfattande, och samtidigt försöker man även hitta vilket av dessa modeller vore det bästa alternativet. En av de tidigaste deskriptiva modellerna hette beteendemässig teori om beslutsfattande ( behavioural theory of decision-making). Ordet beteendemässig kommer med i begreppet på grund av att man ansåg att beslutsfattande var en aspekt av mänskligt beteende. Fördelen med denna teori är att den äntligen insåg att individer är begränsade i sin beslutsfattande process och därav hittar man inte alltid den ideala beslutet utan måste nöja sig med ett mindre bra beslut. Människor är alltså bundna av rationaliteten (bounded rationality) i form av att : definitionen av en situation kommer inte att vara komplett, det är omöjligt att generera alla idéer, det är även omöjligt att förutse alla konsekvenser av ett alternativ och att det slutliga beslutet är oftast influerade av personliga och politiska faktorer (Buchanan & Huczynski, 2004).

I en jämförelse mellan de preskriptiva och de deskriptiva modellerna, verkar de deskriptiva modellerna ha en mer realistisk syn på beslutsfattande, då den ser på själva individen och hur den gör beslut, istället för att forma modeller för hur individen skall göra beslut, som de preskriptiva modellerna försöker framställa. Givetvis kan man ge vissa riktlinjer åt beslutfattare vad man skall se på medan man gör viktiga beslut, men det är givetvis inte realistisk tankesätt att en individ kan alltid följa dessa riktlinjer. Att se på hur individer verkligen gör beslut kan därmed anses som en mer attraktiv modell för att se på beslutsfattande processen. En av de omfattande modellerna inom de deskriptiva modellerna framförde även idéer om att människor har en begränsad rationalitet och kan därmed inte ens komma på de alla alternativ som erbjuds av omgivningen. Beslutsfattare måste alltså acceptera att besluten de gör är kanske inte ideella, men det bästa de kan göra med den begränsade information de har. Som vi nämnde förut skulle man måste vara en tankeläsare eller en spåkvinna för att förutse de alla möjligheterna som finns med de olika alternativen och samtidigt veta vilka riktlinjer andra organisationer tagit inom samma marknad. Beslutsfattande är därmed en process att se på de alternativen man kommit fram med och hädanefter att besluta sig för att följa en av dessa alternativ.

= Konflikter = Organisationer byggs upp och utgörs av individer som samarbetar i en strävan att uppnå organisationens gemensamma målsättningar. Dessa individer har, som vi under kursens lopp har diskuterat, både känslor och attityder. Individerna beter sig på ett visst sätt, de samlar på sig olika erfarenheter och de tolkar det som pågår i deras omgivning i första hand sett från sitt eget perspektiv. Medan individerna organiseras av ledningen i olika grupper eller enheter, skapar de parallellt med detta även egna dynamiska, sociala nätverk inom organisationen. Individerna binder sig till dessa grupperingar och identifierar sig som medlemmar. På samma sätt som vi kan vara nationalistiska t.ex. i samband med VM i hockey eller heja på ett noggrant utvalt lag i FM-serien, kan olika gruppmedlemskap inom organisationer skapa starka band och samhörighetskänslor.

Så som organisationer har målsättningar, kan även enheter, grupper och individer ha sina egna agendor. Ibland är dessa kompatibla sinsemellan, ibland är de motstridiga. I de fall där intressen eller åsikter mellan olika grupperingar eller individer inte är överensstämmande kan konflikter uppstå. Konflikter är per definition ”en process som påbörjar då en part upplever att en annan part har haft eller kommer att ha en negativ påverkan på någonting som den första parten bryr sig om” (Buchanan och Huczynski, 2004:791). Rent filosofiskt är detta en intressant definition eftersom den innebär att konflikter bara existerar om parterna är medvetna om förekomsten av en diskrepans. För att man ska kunna säga att en konflikt existerar måste den således uppfattas av de involverade parterna. (Buchanan och Huczynski, 2004:791)

De vanligaste konflikterna inom organisationer grundar sig på skillnader i intressen eller värderingar. Ofta handlar det om förväntningar som inte förverkligas på grund av förändrade omständigheter eller en frustration som baserar sig på oklara regler eller ansvarsfördelningar. Om man vill se på de vanligaste konfliktorsakerna ur ett mera teoretiskt perspektiv så kan man dela upp dessa i sex undergrupper, som är väldigt bekanta för de flesta av oss. Dessa är skiljaktigheter inom målsättningar, problem kopplade till grupptillhörighet eller orsakade av ömsesidiga beroenderelationer, skillnader i tidsperspektiv, oklara eller överlappande befogenheter samt begränsade resurser (Buchanan och Huczynski, 2004:798-800).

Eftersom organisationer utgörs av människor som arbetar ihop (”ofrivilligt” och ofta under press), är det väldigt naturligt att konflikter tidvis uppstår. Ett högt arbetstempo, stress, allt högre krav tillsammans med en mängd färgglada personligheter kan vara ingredienserna till en eller en serie ”explosioner”. Från ett ledningsperspektiv är det viktigt att kunna bearbeta de konflikter som uppkommer på bästa sätt. Olösta konflikter kan såra organisationens funktion både kort- och/ eller långsiktigt. I första hand kan det vara svårt att få individer eller grupper av individer att samarbeta under pågående konflikter. Vidare kan olösta konflikter leda till att organisationen börjar styras in på en inriktning som inte riktigt överensstämmer med ledningens målsättningar. Parterna i en konflikt kan till och med börja bete sig destruktivt från ett organisatoriskt perspektiv. Detta kan ske exempelvis då en konflikt uppkommer mellan arbetsgivaren (organisationen) och dess arbetstagare. I dessa fall är ett samarbete mellan arbetsgivaren och arbetstagare för att lösa konflikten vitalt både för att försäkra arbetsron inom organisationen och organisationens funktionalitet.

Inom organisationen kan man använda sig av olika medel för att hindra konflikter från att uppstå. Många av dem anser vi vara så självklara delar av moderna organisationer att vi inte ens uppfattar dem som konflikthanteringsmetoder. Organisationer använder sig ofta av regler, policies samt arbetsbeskrivningar för att skapa en trygghet för arbetstagaren: gör du så här så gör du rätt, du gör som du förväntas göra, du gör som organisationen vill att du ska göra. Även hierarkier inom organisationen kan sägas stöda arbetstagarens beteendemönster eftersom bruket av hierarkier klargör vem som ansvarar för vad samt vem man bör kontakta vid problem/frågor (=kommunikationsvägar). Generellt sätt kan man alltid motarbeta konflikter med en bra kommunikation och klara målsättningar. Informationsflödet kan förbättras t.ex. med bruk av olika arbetsgrupper där teamet utgörs av individer från olika avdelningar eller specialister av olika slag. (Buchanan och Huczynski, 2004:802-804)

Då man väl har hamnat in i en konflikt finns det en mängd olika sätt att hantera situationen. Trots detta, tenderar vi att använda oss av visst typs tillvägagångssätt. Vi känner oss bekväma vid en typs beteendemönster i en viss typs situation. En del står starkt bakom sin åsikt medan andra gör allt för att inte såra den andra parten (inklusive backar på det egna perspektivet trots att man stod bakom det innan). Vidare försöker en del undvika konfliktlösningsprocessen i sin helhet medan andra gör allt för att försnabba uppkomsten av en upplösning, t.ex. via medling och ett tillmötesgående beteende. En bra ledare kan vara flexibel och variera mellan sätten han eller hon använder från situation till situation. (Buchanan och Huczynski, 2004:805-806)

De ovan nämnda beteendemönstren eller alternativa beteendena kan summeras med hjälp av två autonoma skalor. Den första skalan berör parternas (individernas eller gruppernas) bestämdhet i att hålla fast vid de egna åsikterna eller den egna agendan medan den andra skalan berör parternas samarbetsvillighet i att tillfredsställa den andra partens krav eller behov (Buchanan och Huczynski, 2004:804). Inte helt oväntat är ett mera dominant handlinssätt ett mer typiskt manligt konflikthanteringsbeteende och ett mera undvikande hanteringssätt mera typiskt kvinnligt. Hierarkiskt sätt använder individer i seniorposition oftare sig av ett samverkande beteendemönster och individer med lägre status ett undvikande eller undergivet beteendemönster. (Buchanan och Huczynski, 2004:807)

Då man väl har satt sig vid förhandlingsbordet och strävar efter att kunna lösa en pågående konflikt finns det generellt sätt två olika förhandlingsstrategier man kan ta i bruk. Den första är en mera självcentrerad (win-lose) medan den andra är en mera jämlik strategi (win-win). Som namnen på strategierna antyder vinner bara man själv (eller de man representerar) då man använder sig av win-lose strategin medan båda parterna vinner vid bruket av den andra strategin. I en win-lose situation, också kallat för ett distributivt förhandlingssätt, tilldelas ett begränsat antal resurser till den ena parten. Inom ramen för denna strategi kan den ”starkare” parten exempelvis använda sig av missvisande kommunikation, hot eller tvång. I en win-win situation används att integrativt förhandlingssätt, vilket innebär att man strävar efter att öka mängden tillgängliga resurser och dela upp dem mellan konfliktparterna. Det integrativa sättet är ett flexiblare, mera tillmötesgående tillvägagångssätt där man ser på konflikten som ett gemensamt problem som man tillsammans vill lösa. (Buchanan och Huczynski, 2004:808-809)

Konflikter kan vara väldigt tidskrävande att lösa och de är ofta energikrävande. Å andra sidan kan man även argumentera för uppkomsten av konflikter inom organisationer. Medarbetare vänjer sig med tiden med sina arbetsuppgifter och sina kollegor och själva arbetet kan bli en ”tråkig, fantasilös vardagssyssla”. I värsta fall kan organisationens utveckling stagnera till. Detta kan i sin tur leda till att organisationens framtid står på spel på grund av bristen på utveckling. Konflikter kan som motvikt till en alltför hög grad av stabilitet lyfta fram nya idéer, t.ex. i form av nya produkter eller arbetsmetoder. Då konflikter används i utvecklingssyfte kan man prata om konfliktstimulering. Var balansen mellan en stimulerande mängd och alltför många konflikter går, är däremot svårt att ta ställning till. Naturligtvis påverkar många faktorer på denna mängd, bl.a. substansen (inklusive allvarlighetsgrad), vem/hur många som berörs, hur konflikten sköts samt hur länge det tar för organisationen att lösa konflikten. (Buchanan och Huczynski, 2004:811) = = = Makt och politik = Organisationer har sociala, tekniska, ekonomiska och kulturella dimensioner, förutom de har de även politiska dimensioner. Olika personer bär med sig olika värden och politiska åsikter, inom en organisation kan de finnas personer med väldigt olika politiska åsikter, trots detta ska de kunna jobba tillsammans. Personer kan självklart komma överens om saker som berör organisationen fastän de har olika politiska åsikter och tror på olika saker. (Buchanan & Huczynski, 2004: 827-828)

Det är svårt att definiera makt och att sätta fingret på vad det egentligen är. Makt är ett omdiskuterat och kontroversiellt begrepp. Makt har definierats som möjligheten att få sin vilja igenom och att nå resultat som motsvarar deras intressen. Buchanan och Huczynski (2004: 829-832 ) beskriver tre olika perspektiv på makt som en egenskap. Perspektiven beskriver individer, relationen och strukturer i samband med makt som en egenskap. Det första perspektivet beskriver individer med egenskapen makt. Individer använder sig av makt genom social kompetens, perspektivet ifrågasätter hur mycket makt en individ kan ha, varifrån det kommer och hur mycket mera som kan krävas. Följande perspektiv ser på makt som en relation mellan den som har makten och mottagaren eller mottagarna. Perspektivet betonar medmänskornas inverkan på möjligheten att utöva makt. Relationsperspektivet anser att det finns två parter i maktutövandet och tror inte att en individ ensam kan utöva makt. Det tredje perspektivet koncentrerar sig på hur avdelningar inom en organisation får makt och inte individerna. Perspektivet uppmärksammar även hur man kan utöva makt på mindre synliga sätt. Då makten är osynlig i organisationen tar man den lätt för givet och ifrågasätter inte makten.

Strategisk oförutsägbarhet är interna och externa händelser som påverkar organisationens mål och hjälper organisationen att nå sina mål. Det finns fem faktorer som hjälper en organisation att handskas med oförutsägbara händelser. Först och främst ska en organisation eller en avdelning se till att andra är beroende av dem. Genom att skapa ett beroendeförhållande blir avdelningen viktig, vilket innebär att den behövs. Då en avdelning har kontroll över sina finansiella resurser har den också makt. Pengar kan växlas till andra resurser som behövs. Att vara i centrum för produktionen eller på annat sätt ha en vital funktion innebär att man inte kan stänga avdelningen eller avsluta verksamheten, vilket även ger avdelningen makt. Vidare är det viktigt att avdelningen besitter sådan kunskap som inte någon annan inom organisationen har. Genom att komma med tydliga råd och lösningar på hur man kan minska osäkerheten inom företag, ger avdelningen makt inom organisationen. (Buchanan & Huczynski 2004: 832-833)

Steven Lukes (1974 i Buchanan & Huczynski 2004: 834) beskriver ansikten för makt (eng. faces of power). Lukes ser makt som allt från någonting som är synligt och självklart eller osynligt och instutionaliserat. Vidare presenterar Lukes tre ansikten eller dimensioner: På samma sätt som man kan gör makt tydligt genom att säga till om någonting eller fatta ett beslut, kan man göra sin åsikt tydlig genom att inte göra någonting.
 * 1) Makt som utövas för att fatta ett beslut då det uppstår en konflikt.
 * 2) Makt som utövas för att hålla ärenden på eller utanför agendan.
 * 3) Instutionaliserad makt som innebär att normer och regler inom en organisation godkänns fastän det går mot de anställdas intressen.

Det finns olika syner på om organisationer är rationella eller politiska. Beroende på vilken syn man har på politik inom organisationer influerar det också hur man ser på makt och politik i organisationer. Med rationella organisationer menar man att organisationen fattar sina beslut enligt logiska val. Då man fattar beslut är objektiven klara och olika alternativ är identifierade av vilka man väljer det bästa alternativet. En politisk organisation är å andra sidan en organisation med grupper som har olika åsikter och intressen. I dessa organisationer använder man makt och influerar andra för att fatta beslut. (Buchanan & Huczynski 2004: 844)

Den rationella organisationen är uppbyggd på rationalism och rationalitet, och består av fyra delar. En rationell aktivitet baserar sig på en orsak. Om någons beteende baserar sig på en eller flera rationella orsaker bedöms personen efter sitt rationella beteende. Beteendet är konsistent och beteendet fortsätter på samma sätt under samma förutsättningar en längre tid. Besluten fattas på empiriska grunder och då medel har för syfte att uppnå någonting specifikt. (Buchanan & Huczynski 2004: 845)

Forskning inom politik både inom organisationsteorin och utanför handlar om vem som får vad, när och hur. Politik innebär att personer jobbar för sina intressen för att nå sina mål. Men varför finns politik i organisationer? Chanlat (1997 i Buchanan & Huczynski 2004: 847-848) beskriver fyra karaktärer som står för politik i organisationer: personliga, beslutsfattande och strukturella.

Organisationer strävar efter att anställa personer med vissa personlighetsdrag, som t.ex. ambition, drift och kreativitet. Detta kan kopplas ihop med politik, personlighetstest och andra rekryteringsverktyg söker personligheter som är villiga att använda makt och är engagerade i politiskt beteende. (Buchanan & Huczynski 2004: 848) Vidare beskrivs den beslutsfattande karaktären, beslutsfattandet kan vara strukturerat eller ostrukturerat. Strukturerade beslut kan fattas genom regler om beslutfattande som t.ex. rutiner och andra dagliga beslut. Ostrukturerade beslut är vanligare och kan inte fattas på samma sätt som strukturerade beslut. De flesta beslut som görs av ledare och andra högt uppsatta tjänstemän är ostrukturerade och inte lika lätta att fatta som de strukturerade besluten. Dessutom ska besluten ofta fattas under tider då det sker förändringar i organisationen eller utanför organisationen. I fall då ostrukturerade beslut ska fattas görs det inte sällan genom politisk beteende. (Buchanan & Huczynski 2004: 850-851) Den tredje karaktären är den strukturella. Organisationer bildar olika avdelningar som tävlar sinsemellan. Tävling mellan olika avdelningar gör att varje avdelning satsar på att jobba med sitt kompetensområde. Varje avdelning försöker differentiera sig för att klara sig i konkurrensen. Differentiering kan även leda till att mänskor har olika uppfattning om hur saker ska göras och hur arbetet ska utföras. Även om personer kan komma överens om ett gemensamt mål, kan de ha olika åsikter om arbetssättet och hur de ska nå målet. Strukturella karaktärer utvecklas genom den politik och den makt som finns i en organisation eller i en avdelning. (Buchanan & Huczynski 2004: 852)

Buchanan & Huczynski (1997, 2004) Organizational Behavior an introductory text; Prentice Hall. Digitoday.fi ( [] ) Hämtat 17.12 2011. Yle.fi ( [] ) Hämtat 17.12 2011.
 * Referenser **