Individer

= Känslor = Känslor kan definieras som en samling relativt intensiva känningar som riktas mot någon eller någonting medan humör, i motsatts till känslor, kan beskrivas som något mindre intensiva känslor som oftast inte är riktade. Vidare är känslor ofta kortvariga och uttrycks med distinkta ansiktsuttryck medan humör är långvariga och mera generella till naturen. Båda av dessa termer täcks enligt kursboken av beskrivningen för känsloläge (jämför med engelskans ”affect”), en samling av känslor som vi människor upplever. (Stephen P Robbins et al, 2010)

Historiskt sett har känslor inte haft en viktig roll inom området för organisationsbeteende (Stephen P Robbins et al, 2010). Detta är ett intressant fenomen eftersom vi som människor påverkas starkt av våra känslor. Lika väl som negativa känslor kan försämra våra prestationer kan positiva känslor förbättra dem även om vi reagerar på händelser omkring oss med en varierande intensitet. Teorin om emotionella händelser är ett försök att förklara sambandet mellan händelse på arbetsplatsen och arbetstagarnas reaktioner, prestationer och tillfredsställelse (Stephen P Robbins et al, 2010).

Den moderna filosofins grundare, René Descartes, har identifierat en kärngrupp av känslor som består av sex olika enkla, primitiva passioner. Dessa är förundran, kärlek, hat, längtan, glädje och sorg. Descartes ansåg att alla andra känslor är kombination av en eller flera av dessa eller alternativt utgör en undergrupper till någon av dem. Andra forskare har studerat känslor genom att iaktta ansiktsuttryck. Detta är ingen lätt uppgift eftersom ansiktsuttryck även styrs av kulturella normer samt av faktumet att vi inte alltid uttrycker de känslor vi upplever. Trots de mångfasetterade problemen inom beteendeforskning har en majoritet av forskare inom psykologi och filosofi kommit överens om sex universella grundkänslor: ilska, rädsla, sorg, glädje, avsky och förvåning. (Stephen P Robbins et al, 2010)

Ett annat sätt att indela känslor är att dela upp dem i positiva och negativa känslor. Med positiva känslor uttrycker man en gynnsam situation och med negativa naturligtvis motsatsen. Neutrala känslor existerar inte enligt denna indelning eftersom man inte kan uttrycka sig med neutrala känslor. (Stephen P Robbins et al, 2010)

Studier på försökspersoner med hjärnskador tyder absurt nog på att vi kan agera rationellt på grund av att vi upplever känslor. Detta, för att våra känslor hjälper oss att förstå världen vi lever i. Enligt den evolutionära psykologins teorier upplever vi känslor på grund av att de tjänar ett syfte. Charles Darwin ansåg att känslornas har utvecklats för att hjälpa oss att lösa problem. (Stephen P Robbins et al, 2010)

I grund och botten är vi olika, vissa individer upplever vissa känslor oftare och starkare än andra. Utöver detta påverkas våra känslor och humör även av en mängd olika yttre faktorer. Stress kan få oss att arbeta målmedvetet mot en deadline men det kan också påverka oss negativt (oro, ångest, olust), speciellt på långsikt. Motion samt socialt umgänge har däremot en positiv effekt på humöret. Aktiva sociala tillställningar (fester, middagar) piggar upp mera än formella eller lugna sociala evenemang. Sömnkvalité har överraskande nog ingen effekt på humöret. Å andra sidan verkar för lite sömn försvaga individers tillfredsställelse på arbetsplatsen, men främst via ökad trötthet och irritation. Vårt humör påverkas även av ett tidsperspektiv. Vi tenderar att ha det sämsta humöret tidigt under arbetsveckan och det bästa på veckosluten. Vidare upplever majoriteten av oss det bästa humöret (mätt som största positiv affekt) halvvägs mellan uppstigning och läggdags. Negativa känslor varierar däremot inte med dygnets framskridande. (Stephen P Robbins et al, 2010)

Största delen av vår kommunikation är indirekt eller tyst kommunikation, som vi förmedlar till exempel via våra ansiktsuttryck och vårt beteende. Inom vissa yrken är det vanligt att arbetsgivaren ställer bestämda krav på hur en arbetstagare ska bete sig då han eller hon kommunicerar med externa eller interna kunder. Arbetsgivarens krav på att kontrollera arbetstagarens ”utstrålning” kan exempelvis grunda sig på en strävan att skapa och upprätthålla en speciell image av företaget. Fenomenet har döpts till emotionellt arbete och konceptet härstammar främst från studier inom servicebranschen.

Emotionellt arbete kan fortlöpa problemfritt men det kan också på sikt bli en tung bärlast för arbetstagaren t.ex. i de fall då man tvingas hålla tillbaka frustration eller missnöje samt vid emotionell oenighet. Emotionell oenighet framstår då arbetstagaren tvingas projicera en felaktig känsla, det vill säga en annan känsla än den som arbetstagaren på riktigt upplever. I detta sammanhang talar man ofta om upplevda och uppvisade känslor. De upplevda känslorna är arbetstagarens uppriktiga känslor medan de uppvisade känslorna är inlärda och kan t.ex. vara bundna till organisationskulturen. Divergensen mellan äkta och uppvisade känslor täcks av arbetstagarens skådespeleri. Betydelsen av den emotionella arbetsbördan har ökat kontinuerligt och är idag en central komponent i hanteringen av effektivt arbetande och prestationsförbättring. Intressant nog kompenseras emotionellt arbete inom kognitivt krävande yrken (t.ex. jurister) men inte inom yrken med låga kognitiva krav även om den emotionella arbetsbelastningen är väldigt hög (t.ex. servitörer och arbetare inom barnomsorg) (Stephen P Robbins et al, 2010)

Emotionell intelligens (EI) är antagligen den mest omstridda formen av intelligens men alltmer tyder på att en hög nivå av emotionell intelligens leder till en hög prestationsförmåga. EI innebär förmågan att se, förstå och sympatiskt reagera på andras (tysta) signaler i sociala sammanhang. En innehavare av hög emotionell intelligens sägs inneha en djupare förståelse för sina egna känslor, som i sin tur leder till att personen blir bättre på att läsa eller känna av andras känslor. Det diskutabla med EI berör bland annat dess definition och mätbarhet. Kritikerna ifrågasätter om EI verkligen kan påstås vara en form av intelligens samt hur EI, t.ex. i form av förståelse, kan mätas pålitligt. (Stephen P Robbins et al, 2010)

Känslor är individuella. Känslor upplevs individuellt. Känslor tolkas individuellt. Känslor sårar, upprör, tar energi, ger energi, tröstar, motiverar och så vidare. Vi möts av en flod av känslor dagligen och funderar ofta både på hur vi själva och människorna i vår omgivning känner (och mår), men hur ska man objektivt kunna diskutera en så pass subjektiv upplevelse? Ibland är gränsen hårfin mellan rätt och fel ordval och vi har alla sagt ”fel” eller på ”fel sätt” någon gång. I dagens multikulturella värld har vi säkert alla dessutom upplevt en situation som förbryllat oss för att någon annan har tolkat eller reagerat på situationen på ett avvikande eller i alla fall väldigt överraskande sätt.

Det viktiga i detta sammanhang är att inse att vi är olika och ibland behöver ses och handledas individuellt för att vi som individer ska kunna uppnå vårt bästa resultat. Med en djupare förståelse för våra känslor och vårt humör kan vi förstå och förklara många svåråtkomliga detaljer inom organisationer. Även om det kan upplevas alltför ”mjukt” påverkas vi alla av våra känslor. Det finns vetenskapligt bevis som talar för att ett gott humör har en motiverande och kreativitetshöjande roll. Vidare tar vi bättre beslut samt vi tar dem snabbare om vi är på gott humör. Entusiastiska ledare (både politiker och chefer!) förmedlar sin energi till sina medarbetare och aktiverar dem, får dem med sig. Sammanfattat, med ett gott humör presterar vi helt enkelt bättre på arbetsplatsen. Det verkar som om det är enbart förhandlare som har nytta av ett neutralt humör och ett uttryckslöst eller möjligen lite ilsket ansiktsuttryck. (Stephen P Robbins et al, 2010)

= Attityder = Attityd definieras enligt Secord och Backman (1969 i Arnold & Randall 2010:249) som en individs regelbundna känslor, tankar och anlag att bete sig mot sin omgivning. Känslorna står för de emotionella, tankar för den kognitiva och anlag för den beteendemässiga komponenten. Attityder avspeglar hur en mänska tänker, känner och beter sig, både i negativt och positiva sammanhang. Man måste skilja på attityder och personlighet, eftersom de inte är synonymer, attityder är sammankopplad med en specifik situation eller sak. (Arnold & Randall 2010:249)

Vissa personer starkare attityder än andra, attityder avspeglar hur vi känner för olika saker och är en persons psykiska respons till någonting som händer. Den kognitiva komponenten avspeglar personens uppfattning och tro om någonting. Vardagligt då man talar om attityder menar man den kognitiva och emotionella komponenten, alltså vad en person tycker och känner om någonting. Det finns vissa skillnader mellan komponenterna som man måste beakta. I boken (Arnold & Randall 2010:250) ges ett exempel; en person kan ha en positiv attityd gentemot sitt jobb, (känslomässig komponent), men ändå anse att jobbet inte är speciellt attraktivt (kognitiv komponent). Hur en person reagerar på någonting beror alltså på om han koncentrerar sig på det emotionella eller kognitiva just då. Attityder är som tidigare nämndes skiljbara från personlighet men bör även skiljas från värden eller normer och stämningar.

Attityder är svåra att mäta, oftast mäts de i kvantitativa och systematisk frågeformulär. Från formulären kan man dra slutsatser av vad mänskor själv anser om sina känslor, tankar och beteende angående något specifikt fenomen. Det finns några problem med frågeformulär, t.ex. etiska och moraliska frågor svarar många oärligt på. För att få mänskor att svara ärligt på sådana frågor måste man fråga mera indirekta frågor och därmed få fram de ärliga svaren. (Arnold & Randall 2010:253-254)

I följande kapitel kommer vi att redogöra för hur attityder påverkar en organisation och de anställda. Först kommer vi att berätta om arbetstillfredsställelsen och engagemangets påvekan och senare kommer vi att ta upp uppsägning ur organisationens och ur den anställdes perspektiv. Slutligen diskuterar vi det sociala kontraktet som uppstår mellan arbetsgivaren och den anställde samt olika konflikter som kan uppstå.

Tillfredsställelse på arbetet är viktigt på grund av två orsaker, främst för att det påverkar en individs psykiska välmående. Samtidigt är det känt att personer som är tillfredsställda med sina jobb även är mer motiverade och gör en bättre insats än de som inte trivs med sitt arbete. Enligt Judge och Hulin (1993 i Arnold & Randall 2010:260) är arbetstillfredsställelse indelat i tre olika approacher. Den första innebär att personers arbetstillfredsställelse är genetiskt eller inlärt beteende, vilket i så fall skulle innebär att det inte lönar sig att byta jobb om man inte trivs eftersom det egentligen inte beror på en attityd utan på en persons personlighet. Den andra approachen ser på arbetstillfredsställelse som en social informationsbehandling, vilket innebär att man utvecklar sin attityd från sina kollegor och andra på jobbet. Den tredje approachen, som kanske är den mest logiska, är att tillfredsställelse påverkas av arbetets karaktär, alltså det man jobbar med. Det finns flera sätt man kan försöka mäta tillfredsställelse på en arbetsplats, det har t.ex. utvecklats index och andra mätverktyg för att kartlägga tillfredställelsen på en arbetsplats. (Arnold & Randall 2010:260-261)

Organisatoriskt engagemang är själklart viktigt på en arbetsplats och arbetsgivaren hoppas att alla är engagerade i sitt arbete. Engagemang garanterar dock inte hög arbetsprestation. Organisatoriskt engagemang består av tre komponenter; önskan om att få stanna kvar i organisationen, tro på vad organisationen gör och dess målsättning eller vilja att anstränga sig för organisationens skull. Om en person är engagerad i en organisation och identifierar sig själv i den kommer han troligtvis även att få stanna kvar och då även jobba hårt för organisationen. Vissa psykologer delar in engagemanget på ett annorlunda sätt, nämligen i känslomässigt engagemang, varaktigt engagemang och moraliskt engagemang. Självklart finns det många olika faktorer som spelar in på en persons engagemang i ett företag, även saker omkring som t.ex. organisationens geografiska placering. Precis som tillfredsställelse på arbetet så mäts även engagemanget oftast genom frågeformulär. (Arnold & Randall 2010:268-270)

Personalomsättning har en stor ekonomisk betydelse för organisationen, att anställa och skola upp ny personal är en kostsam procedur. En stor personalomsättning är någonting organisationer helst undviker. Planerat beteende (eng. planned behaviour) hjälper oss att förstå en persons avsikt att lämna ett företag och hur avsikten förändras till handling. I en undersökning gjord av Breukelen (2004 i Arnold & Randall 2010:275) om avsikten och i vilket skede den förändras till handling kunde man konstatera att tillfredsställelse på arbetsplatsen samt organisatoriskt engagemang inte hade någon direkt koppling till personalomsättningen. Tillfredsställelsen hade dock en stor inverkan på avsikten att lämna ett företag, som i sin tur påverkar omsättningen. Personalomsättning kan även ske från arbetsgivarens sida, genom uppsägning. Arbetslöshet är en stressfaktor som är mycket värre att bemöta än stress man bemöts av i sitt arbete. (Arnold & Randall 2010:278)

Alla som jobbar för ett företag förväntar sig någonting i gengäld för utfört arbete, oftast handlar det om lön i monetär form. I ett arbetsförhållande byggs det upp någonting som kallas det psykologiska kontraktet. Det handlar om det förväntningar och det utbyte den anställde har gentemot sin arbetsgivare, det kan uppstå negativa känslor om dessa förväntningar inte uppfylls. För de flesta är det lönen som är den viktigaste belöningen, men det kan även handla om att få erfarenhet eller att vara del av ett socialt nätverk. Det finns olika sorters kontrakt mellan en organisation och den anställde; relationella kontrakt (eng. relational contract) och transaktionella kontrakt (transactional contract). Det realtionella kontraktet ger ömsesidigt förtroende och stabilitet, medan det transaktionella kontraktet handlar om utbyte mellan pengar och utförda uppgifter. (Arnold & Randall 2010:281-282)

Eftersom organisationer består av många olika sorters individer med olika personligheter och attityder är det naturligt att det uppstår konflikter och olika sorters förhandlingar. Då det uppstår konflikter är det självklart viktigt att så fort som möjligt försöka lösa dem för att undvika personalomsättning och uppsägningar. Det finns olika former av förhandlingar för att lösa problem; ensidiga, tvistiga eller samarbetsförhandlingar. Förhandlingarna sker mellan arbetsgivaren och den anställde, i den ensidiga förhandlingen innebär det att den som förhandlar tvingas sänka sina krav eller måste gå med på det som den andre parten föreslår. Vid en förhandling där det uppstår en tvist vägrar endera förhandlaren att sänka sina krav. Vid en samarbetsförhandling är målet att jobba tillsammans och hitta en gemensam lösning. I förhandlingarna kan ofta olika fackföreningar delta för att stöda den anställde i konflikten. (Arnold & Randall 2010:292-293)

Som det framkommit flera gånger i den här texten är attityder en viktig del i ett arbetsförhållande, många gånger försöker arbetsgivaren förändra attityder i en organisation t.ex. genom marknadsföringsstrategier. Det är viktigt för personer inom försäljning att förhålla sig positivt till de produkter de säljer. Att ändra på attityder handlar om att ändra på mänskors beteende och är inte alltid en lätt ekvation. (Arnold & Randall 2010:287)

Attityder spelar en stor roll inom en organisation, både för den anställde och för arbetsgivaren. Genom attityder kan man ändra på många saker inom en organisation och det är även något många organisationer försöker göra. Genom attitydförändringar kan man nå bättre resultat och skapa en trivsammare arbetsplats, på så sätt förminskar man även personalomsättningen och risken för att konflikter ska uppstå.

= Perception = Perception är en dynamisk psykologisk process som är ansvarig för att sköta om, organisera och tolka sensorisk data (Buchanan, 2004:215).

Perceptionsprocessen har egentligen två faser: ”bottom-up” och ”top-down”. Bottom-up fasen inkluderar den selektiva delen av hela processen, dvs. den del som filtrerar bort sådan information som vi inte gör någonting med och lämnar endast den relevanta informationen. Processen börjar alltså med att sensorisk data matas in och sedan går den genom det selektiva filtret. Efter det börjar den mentala delen av processen alltså top-down fasen. Den andra fasen innebär perceptuell organisering av data, man letar efter ordning, mönster och mening och sedan tolkas informationen vilket leder till en beteendemässig reaktion. Åtskillnaden mellan sensation (bottom-up) och perception (top-down) kan visas genom vår egenskap att kunna tolka ofullständig eller t.o.m. felaktig sensorisk information. Det klassiska exemplet är att en människa kan läsa, tolka och uppfatta betydelsen av en mening fastän det fattas en massa bokstäver, skiljetecken osv.: ”This sent nce us incorr ct, bit yoo wull stell bi abl to udersta d it.” (Buchanan, 2004:216)

Alla människor har liknande nervsystem och delar på mer eller mindre allmänna sensoriska verktyg. Det betyder dock inte att vi uppfattar saker på samma sätt eftersom alla kommer från olika sociala och fysiska bakgrunder och har olika värderingar, intressen och förväntningar. Det betyder att alla individer har egna perceptuella filter som formas av individens kännetecken, anlag och upptagenhet och som hindrar sändningen och mottagningen av information. (Buchanan, 2004:215,218)

Den selektiva uppmärksamheten påverkas av både externa och interna faktorer. De externa faktorerna består av stimulus- och kontextfaktorer medan de interna faktorerna består av lärande, motivation och personlighet. De tre interna faktorerna skapar förväntningar som direkt påverkar den selektiva uppmärksamheten. (Buchanan, 2004:218)

Kategorisering eller klassificering är en stor del av perception, man klassar människor som lata eller energiska, utåtriktade eller blyga osv. Man föds dock inte med färdigt inprogrammerade kategoriseringsmetoder utan man lär sig dem med tiden, de är sociala konstruktioner. Kulturen spelar en stor roll i hurdana uppfattningar man har och det leder också till problem när man tror att ens kultur har ”det rätta” tankesättet på saker och ting. Det betyder inte att man har fel bara för att man tänker på ett annorlunda sätt och ofta har också personer inom samma kultur olika erfarenheter och bildar därmed olika förväntningar. Som tidigare nämndes är det de interna faktorerna, tidigare erfarenhet, personlighet och motivation, som påverkar hurdana förväntningar man bygger upp, vilket i sin tur påverkar vilken information man klassar som värd att rikta uppmärksamhet till. Man väljer den information som passar ens förväntningar. (Buchanan, 2004: 220)

Kategoriseringsprocessen som letar efter mönster och mening i informationen kallas perceptuell organisering och grundar sig på Max Wertheimers teorier. Man har en tendens att gruppera ihop eller klassificera stimuli som är fysiskt nära varandra och som därför verkar höra ihop. Denna princip kallas ”the proximity principle”. Enligt ”the similarity principle” grupperar man ihop stimuli som liknar varandra utseendemässigt, ”the principle of closure” visar att man kan fylla i luckorna i t.ex. ofullständiga meningar baserat på tidigare erfarenhet och kunskap. På organisationsnivå kan dessa principer leda till att man drar falska slutsatser om någon anställd bara för att han jobbar på en viss avdelning, använder en viss typs kläder och kommer från ett visst land. (Buchanan, 2004:220)

Den benägenhet en människa har att på ett särskilt sätt reagera till andra människor eller till olika händelser kallas perceptuell läggning. Det innebär alltså det sätt som en människa reagerar till olika saker och påverkas av de interna faktorerna som tidigare nämnts. Två människor kan uppsatta samma situation på två helt olika sätt vilket i organisationer kan leda till bl.a. kommunikationsproblem. Alla individer har sin egen perceptuella värld, en personlig intern bild eller karta på hur deras sociala, fysiska och organisationsomgivning ser ut. Den perceptuella världsbilden byggs också upp utgående från de interna faktorerna som nämndes tidigare. (Buchanan, 2004:221)

Sambandet mellan information, perception och reaktion klargörs i följande exempel: utgående från tidigare erfarenhet och observationer vet jag att människor som blir befordrade inte är lagspelare och att prestationsgenomgångar belönar individuellt presterande och inte lagprestation. Därför uppfattar jag att organisationen belönar individuella prestationer och inte lagarbete, vilket leder till att mina handlingar kommer att innefatta tillbakahållandet av information från kolleger som jag kan behöva i framtiden, att jag fortsätter att arbeta med mitt projektarbete istället för att närvara vid gruppmöten och att jag kritiserar underlydande för att de spenderar tid på tvärfunktionella gruppmöten. (Buchanan, 2004:223)

I det ovannämnda exemplet skulle det behövas stora förändringar i organisationens belöningssystem för att ändra på hur anställda uppfattar systemet (Buchanan, 2004:224).

I verkligheten är människan inte så isolerad som vad som tidigare nämnts kunde antyda. Ofta sammanfaller individers perceptuella världsbilder, i ett samhälle har man samma basbehov och liknande sociala bakgrunder, liknande omgivning och liknande problem, men man kan ha mycket olika erfarenheter. Allt detta tillsammans gör att ömsesidig förståelse och mellanmänsklig kommunikation är möjlig. (Buchanan, 2004:224)

Gloria-effekten (halo effect) visar att människan har en tendens att bedöma andra människor utgående från ett enskilt påfallande karaktärsdrag. Det kan vara en aspekt av en persons klädsel, talesätt, hållning eller nationalitet. Man talar om stereotyper när man grupper ihop individer med liknande karaktärsdrag. (Buchanan, 2004:226,228)

Perceptionsprocessen försöker förklara världen, människorna och händelser omkring oss. Människans behov att hitta förklaringar och orsaker till allt reflekteras i behovet att hitta orsaker till andra människors handlingar. Perception av orsakssamband kallas attributioner. Attribution är helt enkelt att associera orsaker helt specifika händelser och om man förstår orsaken till t.ex. varför någon är framgångsrik så kan man kanske ändra sitt eget beteende för att nå samma framgång. (Buchanan, 2004:229-230)

Attributionsteori kan vara en orsak till varför det inom företagsvärlden förekommer könsdiskriminering, ålderdiskriminering, rasdiskriminering och längddiskriminering. Undersökningar visar att korta män 157-165cm uppfattas som mindre mogna, mindre positiva, mindre framgångsrika, mindre kapabla, mindre självsäkra, mindre utåtriktade, mera inhiberade, mera timida och mera passiva. Den västerländska ideallängden var enligt The Economist (1995) 187cm och den stiger hela tiden. (Buchanan, 2004:230)

Förutfattade meningar, stereotyper och gloria-effekten gör att man redan i en arbetsintervju situation kan sättas i underläge. Men eftersom vissa stereotyper är så ingrodda i samhället kan det vara svårt att slippa dem och det kanske inte överhuvudtaget går. I Finland är det inte så vanligt att man behöver sätta ett fotografi med i arbetsansökan men i Sverige är det mer regel än undantag. När det finns ett fotografi i arbetsansökan ökar risken för diskriminering på grund av utseende eller andra dylika saker, då arbetsgivaren istället bara borde koncentrera sig på ansökarens färdigheter.

Om man har förståelse för hur de anställda i ett företag uppfattar olika händelser har man möjlighet att med belöningssystem med korrekta, anpassade belöningar höja motivationen och öka effektiviteten i företaget. Problemet är att människor är olika och uppfattar belöningar på olika sätt. Det som för vissa är en belöning kan ses som ett dåligt skämt av andra och då får hela belöningssystem.

= Lärande = Kapitlet ”Learning” (Buchanan, 2004:107-140) behandlar två helt olika sätt att tolka lärande, baserade på behavioristisk och kognitiv psykologi. Det behavioristiska perspektivet studerar endast iakttagbart beteende och beteende fastställs genom lärda sekvenser av muskelrörelser. Man lär sig vanor och problemlösning sker genom försök och misslyckanden. Det kognitiva perspektivet studerar mentala processer och beteende fastställs genom minne, mentala processer och förväntningar. Man lär sig kognitiva strukturer och alternativa sätt att uppnå sina mål och problemlösning innebär insikt och förståelse. (Buchanan, 2004:111)

Enligt det behavioristiska perspektivet är lärande resultatet av erfarenhet, en association mellan stimuli och reaktion. Man använder kunskapen gällande erfarenheten av tidigare beteende för att ändra, modifiera och förbättra beteende i framtiden. Feedback används för att antingen uppmuntra ett visst beteende eller nedslå det; positiv feedback uppmuntrar till upprepad handling medan negativ feedback troligen har nedslående effekt. Från detta härleds behavioristernas ”law of effect” som visar att man lär sig att upprepa beteende som har fördelaktiga konsekvenser och undvika beteende som har oönskade eller neutrala konsekvenser. (Buchanan, 2004:112) Det finns olika sätt att uppmuntra eller nedslå en människas beteende enligt det behavioristiska perspektivet: positiv förstärkning, negativ förstärkning, bestraffning och utsläckning. Med positiv förstärkning leder ett önskat beteende till positiva konsekvenser vilket resulterar i att det önskade beteendet upprepas. Med negativ förstärkning leder ett önskat beteende till borttagandet av negativa konsekvenser vilket också resulterar i att det önskade beteendet upprepas. Med bestraffning introduceras ett engångsstraff när oönskat beteende förekommer vilket resulterar i att det oönskade beteendet inte upprepas. Med utsläckning menas att när ett oönskat beteende förekommer ignoreras det helt och hållet vilket resulterar i att det oönskade beteendet inte upprepas. (Buchanan, 2004:112) Många psykologer ville röra sig bortåt från det abstrakta psyket och istället studera förhållandet mellan synlig stimuli och synliga reaktioner, därför kallas behavioristisk psykologi ofta stimuli-reaktion psykologi. Behavioristiska psykologer hävdar att inget av psykologisk betydelse händer mellan stimuli och reaktionen, medan de kognitiva teorierna hävdar det motsatta. (Buchanan, 2004:112–113)

Som namnet antyder utvecklades den Pavlovska eller den klassiska betingningen av den ryske psykologen Ivan Petrovich Pavlov. Den mest kända Pavlovska studien är den med hunden som dräglade när den såg mat. Pavlov visade hur man kunde associera det beteendet med ett helt och hållet annorlunda stimuli, nämligen till ljudet av en ringklocka. När hunden ser mat börjar den drägla, maten är stimulis och dräglandet är reaktionen. Maten är en obetingad stimulus eftersom hundar dräglar av naturen, dräglandet är en obetingad respons eftersom hunden producerar saliv utan manipulation från psykologen. Obetingad respons kallas också reflexer. (Buchanan, 2004:113–114) Ringer man i klockan alltid före man visar maten åt hunden kommer hunden att börja associera klockan med mat. Så småningom kommer hunden, utan att se någon mat, att börja drägla enbart till ljudet av klockan eftersom den signalerar ankomsten av mat. Klockan är betingad stimulus och dräglandet är en betingad respons, hunden har genom erfarenhet lärt sig att börja drägla både när klockan ringer och när den ser mat. Om man sedan slutar med att ge hunden mat efter att klockan ringer kommer hunden fortfarande att drägla men om man gör detta tillräckligt ofta kommer salivproduktionen att bli mindre och mindre och till slut bryts associationen helt och salivproduktionen slutar. Man kan också lära hunden att reagera på en klocka med annan ton än originalet (kallas stimulus generalisering) och man kan lära den att reagera på endast en ton (kallas stimulus diskriminering). (Buchanan, 2004:114)

Operant betingning eller den instrumentella betingningen upptäcktes av den amerikanske psykologen Burrhus Frederic Skinner och visar hur nytt beteende eller respons etableras genom association till särskild stimulus. Om konsekvensen för ett visst beteende är önskvärt kommer frekvensen för det beteendet att öka. (Buchanan, 2004:114) ”Skinners låda” kallas det test som Skinner utförde med en råtta. Råttan placerades i en låda med en spake på bottnen och när spaken trycktes ned fick råttan mat. Råttan lärdes inte att trycka på spaken, utan den tryckte först ned den av misstag, en naturlig följd av att den gick omkring och yrade i lådan. Detta slumpmässiga beteende förstärks med mat och kommer sannolikt att upprepas. Skinners råttor måste vara påverkade av ett visst sinneslag för att kunna betingas på detta sätt, därför var de hungriga när de sattes i lådan varefter deras beteende ledde till önskad belöning. (Buchanan, 2004:114)

Kognitiva lärningsteorier kallas ofta informationsbearbetningsteorier. Detta har sin grund i hur en människa ser på belöningar och straff, varför det tolkas som det ena eller det andra. När det gäller symboliska eller inre belöningar måste koncept som perception och motivation beaktas, det som behaviorister kallar förstärkning (av beteende) är alltid kunskap eller feedback gällande framgången av tidigare beteende. Feedback är information som kan användas för att modifiera eller uppehålla tidigare beteende och denna information måste upplevas, tolkas, ges mening och användas i beslut gällande framtida beteende. Feedbacken måste bearbetas, därav den alternativa benämningen. (Buchanan, 2004:117) Det kognitiva perspektivet har påverkats av den amerikanske matematikern Norbert Wieners teorier i fältet cybernetik. Cybernetik definierades av Wiener som studiet av kommunikation hos djur och maskin. Informationsbearbetningsteorier är baserade på den cybernetiska analogin, dvs. ett perspektiv som försöker förklara lärningsprocessen med hänvisning till komponenterna och processen i ett kontrollsystem för feedback. (Buchanan, 2004:117)

Beteendemodifikation användes först för att bota mentala sjukdomar, inlärningsstörningar, fobier, psykologisk rehabilitation och för återhämtning efter olyckor och trauman. Fred Luthan var den som utvecklade beteendemodifikation för organisationsbruk och hans organisationsbeteendemodifikation har fem steg (Buchanan, 2004:120):


 * 1) Identifiera de kritiska, iakttagbara och mätbara arbetsprestationsrelaterade beteendena som ska uppmuntras.
 * 2) Mät den nuvarande frekvensen av de beteendena för att bestämma en måttstock för mätande av förbättring.
 * 3) Bestäm utlösarna och konsekvenserna - negativa, neutrala och positiva - för beteendena.
 * 4) Utveckla en strategi för ingripande genom att förstärka önskat beteende och försvaga dysfunktionellt beteende med positiv förstärkning och korrektiv feedback. Bestraffning av t.ex. farligt beteende måste också impliceras.
 * 5) Evaluera systematiskt effektiviteten av försöket att ändra beteendet och förbättra prestationen i jämförelse med den ursprungliga måttstocken.

Beteendemodifikation använder förstärkning för att eliminera oönskat beteende i arbetet och för att öka frekvensen av önskat arbetsbeteende (Buchanan, 2004:120). De typiska särdragen för organisationsbeteendemodifikation är (Buchanan, 2004:121–122):


 * 1) Den används för klart identifierbara och iakttagbara beteenden.
 * 2) Belöningar är beroende av utförandet av önskade beteenden.
 * 3) Positiv förstärkning har många former, t.ex. pengar, beröm osv.
 * 4) Förändringar i beteende och förbättringar av prestationer kan vara dramatiska.
 * 5) Den önskade beteendemodifikationen kan bara uppehållas genom fortsatt positiv förstärkning.

Socialisering är processen genom vilken en persons beteende, värderingar, attityd och motiv påverkas så till vida att de överensstämmer med det som är önskat inom en organisation eller social grupp. (Buchanan, 2004:122) Inom organisationer uppmuntras ofta olika standarder angående (Buchanan, 2004:122–122):
 * 1) Vad som anses vara tillräcklig och god arbetsprestation;
 * 2) Förtrolighet i alldagliga sociala umgängen på arbetsplatsen;
 * 3) Lämplig hänsyn till förmän;
 * 4) Klädsel och utseende;
 * 5) Sociala aktiviteter efter arbetstid;
 * 6) Attityder gentemot arbete, kolleger, chefer, förbund och kunder.

Socialiseringsprocessen är ofta inofficiell och nykomlingen i organisationen lär sig genom att observera sina kolleger. Inga belöningar i form av pengar eller dylikt ges för gott uppförande utan genom negativ förstärkning och straff, såsom ignorerande, hån och bötfällning för olämpligt beteende. (Buchanan, 2004:123)

Beteendemodifikation är något som måste planeras ingående och det måste finnas belöningar som motsvarar ansträngningen. Belöningssystemets största nackdelar har att göra med kulturella och individuella skillnader, på kulturell nivå fungerar det nödvändigtvis inte i alla länder eftersom det kan ses som simpel manipulation. På individuell nivå uppstår problem eftersom alla inte är eniga om vad som uppfattas som en belöning, vissa kanske inte tycker att beröm räcker som belöning för slutförandet av ett tvåmånaders projekt. Dessutom måste belöningssystemet hållas igång indefinit om det en gång startas. (Buchanan, 2004:124–125) Socialisering är något som sker oberoende om det är planerat eller inte och det är flexibelt. Det fungerar också på ett kulturellt plan eftersom det är själva organisationskulturen som observeras av nykomlingen. Det kan vara svårt att övertyga ledningen att investera i socialisering eftersom man inte kan se några direkta finansiella eller materiella fördelar. (Buchanan, 2004:126)

En lärande organisation är en organisationsform som möjliggör individuellt lärande för att skapa uppskattade resultat såsom innovation, effektivitet, miljömedvetenhet och konkurrensfördelar. (Buchanan, 2004:172) Kännetecknen för en lärande organisation är dess inställning till strategi, miljöskanning, användning av information, skapandet av lärningsmöjligheter och till skapandet av strukturer som är flexibla och uppmuntrar arbetare att lära sig. Hela konceptet blev populärt när chefer förstod det strategiska behovet av en högt kunnig och skolad, flexibel och kreativ arbetskraft. (Buchanan, 2004:136)

Gällande frågan om vilken teknik som är bättre, beteendemodifikation eller socialisering tycker vi att beteendemodifikation i kombination med socialisering är det bästa sättet att behandla problem i en organisation. Eftersom socialisering sker vare sig man vill det eller inte lär sig nykomlingen organisationskulturen efter en tid och uppfattningar vad som förväntas av en skapas och lever vidare. Om det är fråga om ett nytt företag måste man låta tiden gå tills man har fått någonting som kan liknas en organisationskultur och sedan kan man börja införa ett belöningssystem för att effektivera de anställdas arbetsinsats. Detta kräver såklart en stor del planerande eftersom systemet inte får vara kränkande eller tränga in på någons privata angelägenheter och belöningarna måste justeras så att de faktiskt ses som belöningar och inte som nedvärderande symboliska priser a la fruktkorgen i lågstadielotteriet. Planerar man på att införa belöningssystemet i t.ex. ett dotterbolag i ett annat land måste man såklart sätta sig ner vid planeringsbordet på nytt och anpassa systemet till den regerande organisationskulturen i landet i fråga. En balans mellan belöningssystemet och satsningar på socialisering är ett vinnande recept! = = = Personlighet = Personlighet är de distinkta psykologiska karaktären en individ har, som påverkar individens beteendemönster och som hjälper oss att förstå de skillnader individer har sinsemellan. Det man även måste ta hänsyn till i personlighet är att personligheten av en person kan ändras i olika kontext. I vissa fall beter vi oss olika på arbetet och i privatlivet, en del av personlighetsdragen kommer endast fram t.ex. då man är i kontakt med sina närmaste vänner. Trots att individer beter sig olika i olika situationer, finns det fortsättningsvis en specifik sätt vi tänker och relaterar oss till andra. På grund av att vi har en grundläggande sätt att förhålla oss till olika situationer, gör det även möjligt att utvärdera personligheter(Buchanan, 2004:143).

Ett grundläggande begrepp inom personlighetsstudierna är psykometri (psychometrics). Med psykometri avser man den personlighets mätning och utvärderingen man kan göra för att se hurdan personlighet en individ har. Samma test kan även göras för att mäta intelligens. Skillnaden med intelligens och personlighet är att personlighets mätningarna inte ger ett ”rätt ” eller ”fel” svar då personlighet inte kan kategoriseras under de rubriker (Buchanan, 2004:142). Personligheten av individer har en stor påverkan på organisationer och personligheten kan vara även avgörande i arbetsintervjuer ,eller avgörande i om en person får en löneförhöjning ,samt mera ansvar inom organisatonen. Trots att psykometri kan hjälpa organisationer att välja rätt personer för organisationer, har den även blivit kritiserad pga. att individer kan fuska i mätningarna och få ett jobb, som den ursprungligen inte förtjänat (Buchanan, 2004:143).

Vad som är aktuellt för organisationer är motivationsteorin (motivation theory). Enligt denna teori är det möjligt att påverka en individs nöjdhet med sitt arbete genom att ändra på arbetets sätt eller sättet att övervaka jobbet. Flera organisationer har troligtvis dåligt planerade arbetsuppgifter samt har anställt chefer som inte är anpassade till sitt jobb, varav flera anställda är missnöjda och omsättningen av anställda inom en organisation kan vara väldigt hög (Buchanan, 2004:144).

Men på vilken sätt rangordnar man personligheter? Ett sätt att rangordna personligheter, sker via kategorisering av olika typer av personlighet. Den första kategoriseringen av olika typer av personligheter gjordes av Hippocrates och han påstod att det endast finns 4 olika typer av personligheter; ett påstående som vi nu vet att inte stämmer. Medan kategoriseringen av typer av personlighet sker på basis av vårt beteende, kategoriseras karaktärsdragen enligt individerna. En individ kan passa in på en viss personlighetstyp, men individer innehar ett karaktärsdrag. Blyghet är ett exempel på ett karaktärsdrag som en person kan inneha. Nomotetisk undersökningar(nomothetic approach)är basen till psykometri, och i dessa undersökningar utvärderas personligheten på basis av frågeformulärer, som sedan poängsätts. Blyghet, pålitlighet och nyckfullhet är några av de karaktärsdrag man kan använda i en nomotetisk undersökning. Enligt det här undersökningssättet är personligheten ärvd och yttre påverkan av miljön har inte desto större inverkan på personligheten (Buchanan, 2004:143, 147). I idiografiska undersökningar(idiographic approach) är tillvägagångssätten mer komplexa och individen måste svara på öppna frågor, för att man ska få reda på personens rätta karaktärsdrag. Ordet idiografi betyder ’ skriverier om individer’. I motsats till nomotetisk undersökning där man försöker gruppera människor, vill man inom idiografisk undersökning hitta det unika i en individ. Enligt idiografisk undersökning har alla individer alltså egna karaktärsdrag som inte är jämförbara med andra människors. Fastän två personer är aggressiva till sin natur, betyder det alltså inte att denna aggresivitet kan jämföras med varandra och att dessa personer skulle höra till samma grupp. Genom intervjuer, bakgrund och öppna frågor försöker man få fram vad skiljer denna individ från andra. En annan poäng som idiografiska undersökningssättet framhäver är att vi ändrar vårt beteende via erfarenheter. Vi kan reflektera och resonera och därmed även bestämma våra egna handlingssätt; så vi är inte endast beroende av de biologiska komponenterna. Som individet har vi även en självuppfattning (self concept), vilket bildas hos oss beroende på hur andra behandlar oss. Genom handlingar med andra kan vi alltså få en djupare insikt i vårt beteende (Buchanan, 2004:143, 161).

Känslor kan oftast anses som en negativ sak i en organisations kontext, dock behöver det här inte vara fallet enligt Buchanan (2004:151). Att en person kan visa att den är arg, besviken, glad kan vara nödvändigt inom organisationer. Emotionell intelligens (emotional intelligens) är ett begrepp som skapades av Peter Salovey och John D. Mayer under 1990-talet. Enligt deras utsago är man för besatt på rationell beteende, istället för att fokusera sig på emotionella färdigheter. Daniel Goleman fortsatte att utveckla denna tankesätt år 1995 och 1998, genom att påstå att emotionella färdigheter kan vara ett av de viktigaste karaktärsdragen en ledare kan inneha. Men hur blir man emotionellt intelligent? Enligt forskare är det erfarenhet som skapar emotionell intelligens hos en person, men att den även kan bli lärd genom skolning. Utöver den individuella nivån av emotionell intelligens, kan man även som en grupp bli upplärd till att ta emotionell intelligens i beaktande (Buchanan, 2004:151).

Förutom framhävningen av emotionell intelligens, finns det en populär format för karaktärsdrag, som fått namnet ”The Big Five” eller OCEAN. OCEAN förkortningen står för de engelskspråkiga karaktärsdragen för öppenhet (openness), samvetsgrannhet (conscientiousness), extraversion (extraversion), behaglighet (agreeableness) och neuroticism (neuroticism). Inom öppenhets gruppen finns det sex karaktärsdrag enligt vilka man bestämmer ifall en person är en upptäckare eller en mer skygg person. Samvetsgrannhet har ett spektrum som ligger allt från fokuserad till flexibel. Extraversion tyder på karaktärsdragen som visar ifall en person är extrovert eller introvert. Behaglighet rör sig från en adapter till en utmanare. Neuroticismens karaktärsdrag är allt från reaktiv till motståndskraftig. Med hjälp av dessa fem grupper, kan man se ifall en person är anpassad till ett jobb. Ett exempel i kursboken var en person med ett hektiskt arbete, han älskade sitt jobb och var väldigt insatt i jobbet, men var nästan utbränd varje gång efter ett arbetspass. Efter en undersökning av hans karaktärsdrag kom det fram att personen i fråga inte var anpassad till arbetet på grund av hans nerver. Jobbet hade ett högt tempo, som skulle bäst passa en lugn person som håller läget under kontroll, medan denna person inte kunde hålla nerverna i styr och blev därför nervös och stressad under arbetspasset (Buchanan, 2004:153- 155).

Personlighet och dess mätning är väldigt viktigt för organisationer. Fastän mätningar och undersökningar inte utger hela sanningen om en person, kan den ge en liten glimt i hur en individ fungerar och om dess psyke klarar av ett jobb eller är allmänt passar in i organisationskulturen. Genom att testa ifall en person är mer matematisk eller kreativ, kan man direkt placera en person till den avdelningen där det behövs mera kreativt sinne än bara matematik. Organisationer har även en tendens att leta efter personer som väl kan passa in i organisationskulturen, samt anpassa sig till ett visst organisationsbeteende som föredras inom organisationen. Den metod som vi anser att säger mest om en person är ’The Big Five’ modellen, då den placerar karaktärsdragen i olika grupper, vilka till slut utgör en klar profil för hurdan du är och vilka arbeten du är anpassad för. Att utgöra vilket som i slutändan påverkar en persons personlighet, skulle vi varken säga biologi eller erfarenhet, utan istället säga att personligheten påverkas av både av biologi och av erfarenhet. Ifall exemplet från boken stämmer, borde man troligtvis själv även ta sig tiden och se vilka karaktärsdrag man har och vilka arbeten man bäst anpassar sig till innan man börjar studera eller ansöka för arbetsplatser. = = = Motivation = Motivation är en kognitiv beslutsprocess som är personlig och kan betyda olika saker för olika individer. Motivation är också väldigt olika i olika länder och kulturer. Vad är det som motiverar oss att stiga upp varje dag och gå till jobbet eller skolan? Hur viktigt är motivation egentligen? En undersökning gjord 2003 visar att majoriteten av studenterna som deltog i undersökningen tyckte att det är mer motiverande att ha ett jobb man trivs med än att tjäna mycket pengar. (Buchanan 2004: 241)

Motivation kan enligt Buchanan (2004: 243) ses genom tre perspektiv. Det första perspektivet ser motivationen genom önskade mål, det är då målen som motiverar individen att sträva framåt. Det andra perspektivet ser motivationen som ett beslut och individens beslutsfattande. Vilket innebär att en person motiveras av sina egna beslut. Det tredje perspektivet behandlar influens och ser därmed motivation som ett socialt inflytande med mål att förändra beteendet hos andra individer. Buchanan (2004: 244) diskuterar även om vi ärver våra målsättningar eller om vi får dem genom erfarenhet? Han svarar själv på frågan genom att förklara att vissa saker vi gör är inlärda medan andra är biologiska och kommer helt naturligt, vi behöver t.ex. inte lära oss att känna hunger men vi lär oss att äta.

Motivationsteorierna delas in i två kategorier; innehållsmässiga och processbaserade. Buchanan fortsätter och förklarar att skillnaden mellan drift och motiv är att motiven är inlärda, aktiveras genom omgivningen och stimulerar oss, medan driften är medfödd, tillfredsställer oss och aktiveras genom förlust. (Buchanan 2004: 244)

Abraham Maslows behovshierarki beskriver tydligt skillnaden mellan en persons drifter och motiv, hierarkin är indelad i nio steg. Först tillfredsställer man behov som man behöver för att överleva, dvs. biologiska förnödenheter. Efter det kommer tryggheten, man vill känna sig trygg och känna tillhörigheter. Efter att dessa behov är stillade börjar man fundera över sin egen självkänsla och behovet att lära sig och förstå sin omgivning. Allra sist kommer behovet att förverkliga och utveckla sig själv och att använda sin egen potential till det maximala. Maslow är övertygad om att man inte kan gå vidare i hierarkin innan man uppfyllt det föregående steget. Enligt Maslow har vi en naturlig begäran att klättra uppåt i behovshierarkin. Maslow anser även att de personer som når självförverkligandet kommer att ha ett behov att göra det på nytt. Hierarkin är inte anpassad för alla kulturer, den ser t.ex. annorlunda ut i Kina. (Buchanan 2004: 245-247)

En annan forskare, Clayton Alderfer, delade upp behoven lite annorlunda, i tre kategorier; existens (eng. existence), släktskap (eng. relatedness) och tillväxt (eng. growth). Alderfers teori kallas för ERG och skiljer sig en del från Maslows behovshierarki. ERG är en förenklad teori och Adlerfer ansåg att man kan genomgå kategorierna i vilken ordning som helst, till skillnad från Maslow som ansåg att man måste gå igenom varje steg i hierarkin. (Buchanan 2004: 247) Sheila Ritchie och Peter Martin lade ut ytterligare en motivationsteori där de argumenterade att en ledares uppgift är att ta reda på vad som motiverar de anställda. De presenterar 12 saker som driver den anställde, verktyget hjälper att kartlägga individens motivationsprofil. (Buchanan 2004: 247-248)

Buchanan (2004: 251) presenterar även olika processbaserade teorier, rättviseteorin (eng. equity), teorin om förväntan (eng. expectancy) och målsättningsteorin (eng. goal-setting). Rättviseteorin innebär att individer handlar efter vad de anser vara rättvist. Om en person känner sig orättvist behandlad motiveras personen att rätta till situationen. Stacy Adams (Adams 1963, 1965 i Buchanan 2004: 251) har jobbat med teorin och anser att personer motiveras att agera då de känner sig orättvist behandlade, de kan t.ex. handla om att du får större eller mindre belöning än vad du själv anser är rättvist. Enligt teorin leder större orättvisa även mera motivation. Adams hade även en teori för hur man kan räkna ut rättvisa, enligt honom kan man jämföra belöningen med insatsen och sedan jämföra det med andra personers belöning och insats och därmed komma fram till vad som är rättvist.

Teorin om förväntan argumenterar för att motivationen beror på individens förväntan att hans insats leder till goda resultat. Teorin är grundad av Edward C. Tolman under 1930-talet. Ett exempel på teorin som presenteras i boken (Buchanan 2004: 253) är om du behöver pengar och vet att du kommer att få det då du jobbar hårt kan vi anta att du kommer att jobba hårt, om du däremot behöver pengar och vet att du endast kommer att få ett leende av din chef kommer du inte att ha motivationen att jobba hårt.

Målsättningsteorin förklarar motivationen genom målsvårigheter, målspecifikation och vetskapen om resultat. Edwin A. Locke (Locke 1975 i Buchanan 2004: 257) anser att man genom teorin kan förutse och förklara hur mänskor beter sig. Målsättningsteorin är indelad i fyra delar, utmanande och specifika målsättningar, delta i målsättningsprocessen samt feedback. Utmanande målsättningar motiverar mera än enkla målsättningar som inte är krävande att uppnå. Specifika målsättningar motiverar och leder till bättre resultat än vaga målsättningar. Den tredje innebär att man ska delta i uppbyggnaden av målsättningar, vilket innebär att individen även kommer att jobba hårdare för att nå målen. Den sista delen är feedback, alltså medvetenhet om hur arbetet utvecklas motiverar och hjälper individen att nå sina mål.

Motivation påverkas även av sociala processer. Men hur kan man motivera andra att göra det man själv vill att de ska göra? Situationer där du måste motivera andra uppkommer främst på arbetsplatser. (Buchanan 2004: 259) Det vanligaste sättet att belöna någon för utfört arbete är att betala lön i monetär form, men arbete kan även motiveras genom annan belöning. På samma sätt som i teorin om förväntan antar man att belöning motiverar till en hög prestation. (Buchanan 2004: 260) I en undersökning gjord av Fredrik Herzberg (Herzberg 1966, 1968 i Buchanan 2004: 260) visade att det inte är samma faktorer som leder till tillfredsställelse som de faktorer som leder till missnöje. Herzberg kallade detta för ”teorin om två faktorer som leder till motivation” (eng. two factor theory of motivation) faktorerna är motivation och hygien. Motivationen är relaterad till jobbet medan hygien är relaterad till organisationen. Teorin bevisar att det inte är samma faktorer som leder till missnöje och motivation eftersom de hygieniska förbättringarna förminskar missnöje men inte höjer motivationen. (Buchanan 2004: 261)

En annan modell som presenteras i boken (Buchanan 2004: 261) är The job charcteristics model, modellen är byggd efter Maslows teori om självförverkligande. Teorin indikerar på hur individen välkomnar personlig utveckling genom Growth Need Strenght. Motivationsgraden kan ökas genom variation, meningsfulla arbetsuppgifter, hur arbetet påverkar andra, självständighet och feedback på det genomförda arbetet.

Företag vill självklart ha arbetstagare som är motiverade, engagerade och intresserade av sitt arbete, men vilka funktioner kan stöda utvecklingen av engagerade arbetstagare? Buchanan (2004: 266-267) menar att egen makt (eng. empowerment), dvs. större möjlighet att fatta egna beslut och mindre övervakning på arbetsplatsen, skulle leda till mera engagerade arbetstagare. Enligt Toby Walls och Stephen Woods undersökning i 80 företag (Buchanan 2004: 267) har egen makt större betydelse för arbetstagarnas insats än t.ex. ny teknologi och forskning och utveckling. De påpekar dock att egen makt inte fungerar i alla situationer, de fungerar inte om arbetet är standardiserat med tydliga rutiner och arbetstagarna inte behöver fatta egna beslut. Egen makt leder till nya idéer och innovationer och ger arbetstagarna möjlighet att jobba effektivare men är i sig själv inte motiverande.

Referenser Buchanan, 2004: Organizational Behaviour- An Introductory Text. Fifth Edition. David Buchanan & Andrej Huczynski år 2004. Stephen P Robbins et al, 2010 Organizational Behaviour Arnold & Randall, 2010: Work Psychology: Understanding human behaviour in the workplace. Johan Arnold och Ray Randall år 2010